二十年來(lái)，我們已在全球化競(jìng)爭(zhēng)中奠定下了基礎(chǔ)，我們正在走向提高科學(xué)管理能力，提高運(yùn)行效率，合理降低內(nèi)部成本，適度改善報(bào)酬與考核機(jī)制，促進(jìn)新生的優(yōu)秀干部快速成長(zhǎng)的道路上。

　　但以什么為我們工作的綱?以什么為我們戰(zhàn)略調(diào)整的方向呢?

　　我們?cè)诮?jīng)歷長(zhǎng)期艱難曲折的歷程中，悟出了“以客戶(hù)為中心，以?shī)^斗者為本”的文化，這是我們一切工作的魂。我們要深刻地認(rèn)識(shí)它，理解它。

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　　堅(jiān)持以為客戶(hù)服務(wù)好

　　作為我們一切工作的指導(dǎo)方針

　　二十年來(lái)，我們由于生存壓力，在工作中自覺(jué)不自覺(jué)地建立了以客戶(hù)為中心的價(jià)值觀。

　　應(yīng)客戶(hù)的需求開(kāi)發(fā)一些產(chǎn)品，如接入服務(wù)器、商業(yè)網(wǎng)、校園網(wǎng)，因?yàn)槟菚r(shí)客戶(hù)需要一些獨(dú)特的業(yè)務(wù)來(lái)提升他們的競(jìng)爭(zhēng)力。不以客戶(hù)需求為中心，他們就不買(mǎi)我們小公司的貨，我們就無(wú)米下鍋。

　　我們被迫接近了真理，但我們并沒(méi)有真正認(rèn)識(shí)它的重要性，沒(méi)有認(rèn)識(shí)到它是唯一的原則，因而對(duì)真理的追求是不堅(jiān)定、漂移的。

　　在90年代的后期，公司擺脫困境后，自我價(jià)值開(kāi)始膨脹，曾以自我為中心過(guò)。我們那時(shí)常常對(duì)客戶(hù)說(shuō)，他們應(yīng)該做什么、不做什么，我們有什么好東西、你們應(yīng)該怎么用。

　　例如，在NGN的推介過(guò)程中，我們?cè)�以自己的技術(shù)路標(biāo)，反復(fù)去說(shuō)服運(yùn)營(yíng)商，而聽(tīng)不進(jìn)運(yùn)營(yíng)商的需求，最后導(dǎo)致我們被淘汰出局，連一次試驗(yàn)機(jī)會(huì)都不給。歷經(jīng)千難萬(wàn)苦，我們請(qǐng)求以坂田的基地為試驗(yàn)局的要求，都苦苦不得批準(zhǔn)。

　　我們知道我們錯(cuò)了，我們從自我批判中整改，大力倡導(dǎo)“從泥坑中爬起來(lái)的人就是圣人”的自我批判文化。

　　我們聚集了優(yōu)勢(shì)資源，爭(zhēng)分奪秒地追趕。我們趕上來(lái)了，現(xiàn)在軟交換占世界市場(chǎng)40%，成為世界第一。

　　公司正在邁向新的管理高度，以什么來(lái)確定我們的組織、流程、干部的發(fā)展方向呢?以什么作為工作成績(jī)的標(biāo)尺呢?

　　我們要以為客戶(hù)提供有效服務(wù)來(lái)作為我們工作的方向，作為價(jià)值評(píng)價(jià)的標(biāo)尺。當(dāng)然是包括了直接價(jià)值與間接價(jià)值。

　　不能為客戶(hù)創(chuàng)造價(jià)值的部門(mén)為多余部門(mén)，不能為客戶(hù)創(chuàng)造價(jià)值的流程為多余流程，不能為客戶(hù)創(chuàng)造價(jià)值的人為多余的人，不管他多么辛苦。

　　也許他花在內(nèi)部公關(guān)上的力氣也是很大的，但他還是要被精簡(jiǎn)。這樣我們的組織效率一定會(huì)有提高。因此，各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)在變革自己的流程與組織時(shí)，要區(qū)別哪些是繁瑣哲學(xué)，哪些是形式主義，哪些是教條，哪些是合理必需。

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　　為什么是以?shī)^斗者為本

　　我們奮斗的目的，主觀上是為自己，客觀上是為國(guó)家、為人民。但主、客觀的統(tǒng)一其實(shí)是通過(guò)為客戶(hù)服務(wù)來(lái)實(shí)現(xiàn)的。

　　沒(méi)有為客戶(hù)服務(wù)，主客觀都是空的。當(dāng)然奮斗者包含了投資者及工作者。

　　什么叫奮斗?為客戶(hù)創(chuàng)造價(jià)值的任何微小活動(dòng)，以及在勞動(dòng)的準(zhǔn)備過(guò)程中，為充實(shí)提高自己而做的努力，均叫奮斗。否則，再苦再累也不叫奮斗。

　　企業(yè)的目的十分明確，是使自己具有競(jìng)爭(zhēng)力，能贏得客戶(hù)的信任，在市場(chǎng)上能存活下來(lái)。

　　要為客戶(hù)服務(wù)好，就要選拔優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)成員，而且這些優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)成員必須要奮斗；要使奮斗可以持續(xù)發(fā)展，必須使奮斗者得到合理的回報(bào)，并保持長(zhǎng)期的健康。

　　但是，無(wú)限制的拔高奮斗者的利益，就會(huì)使內(nèi)部運(yùn)作出現(xiàn)高成本，就會(huì)被客戶(hù)拋棄，就會(huì)在競(jìng)爭(zhēng)中落敗，最后反而會(huì)使奮斗者無(wú)家可歸。

　　這種不能持續(xù)的愛(ài)，不是真愛(ài)。合理、適度、長(zhǎng)久，將是我們?nèi)肆�資源政策的長(zhǎng)期方針。

　　我們?cè)诩依铮�都看到媽媽不肯在鍋里多放一碗米，寧可看著孩子饑腸轆轆的眼睛。因?yàn)橐�考慮到青黃不接，無(wú)米下鍋，會(huì)危及生命，這樣的媽媽就是好媽媽。有些不會(huì)過(guò)日子的媽媽?zhuān)�豐收了就大吃大喝，災(zāi)荒了就不知如何存活。

　　我們?nèi)肆�資源政策也必須是這樣的。

　　以客戶(hù)為中心、以?shī)^斗者為本是兩個(gè)矛盾的對(duì)立體，但它構(gòu)成了企業(yè)的平衡。難以掌握的灰度、妥協(xié)，考驗(yàn)著所有的管理者。在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，技術(shù)進(jìn)步比較容易，而管理進(jìn)步比較難。

　　難就難在管理的變革，觸及的都是人的利益。因此企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)，說(shuō)穿了是管理競(jìng)爭(zhēng)。如果我們不能持續(xù)不斷地管理進(jìn)步，就必定要走向衰亡。