對于紫光旗下新華三集團(tuán)來說,數(shù)字化技術(shù)革命所帶來的,不僅是大有可為的行業(yè)市場和強(qiáng)勁的業(yè)務(wù)擴(kuò)張,更伴隨著一場以自身作為實(shí)驗(yàn)對象的具有先鋒實(shí)踐與探索性質(zhì)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型變革。作為一家致力于成為客戶業(yè)務(wù)創(chuàng)新和數(shù)字化轉(zhuǎn)型最佳合作伙伴的大型高科技企業(yè),當(dāng)新華三用不到一年時(shí)間完成62個(gè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型項(xiàng)目,實(shí)現(xiàn)人、物、環(huán)境的數(shù)字化全連接、全流程自動(dòng)化與大數(shù)據(jù)賦能下的業(yè)務(wù)創(chuàng)新,并推動(dòng)新華三業(yè)務(wù)量以30%的年增長率發(fā)展時(shí),新華三轉(zhuǎn)型實(shí)踐的意義與價(jià)值,顯然已經(jīng)大大超越了自身。

　　數(shù)字化轉(zhuǎn)型:分步推進(jìn) 成效卓著

　　剛剛獲得《哈佛商業(yè)評論》“數(shù)字化創(chuàng)新人物”大獎(jiǎng)的新華三集團(tuán)高級副總裁、首席信息官陳子云在不同場合都分享過新華三數(shù)字化轉(zhuǎn)型的經(jīng)驗(yàn)。他指出,轉(zhuǎn)型實(shí)施主要分三個(gè)階段推進(jìn),第一階段即是建立包括業(yè)務(wù)、人員、智能設(shè)備在內(nèi)的互聯(lián)平臺(tái),形成企業(yè)的大數(shù)據(jù)資源富礦;當(dāng)數(shù)據(jù)打通后,第二個(gè)階段的任務(wù)便在于準(zhǔn)確、靈活、清晰地展現(xiàn)數(shù)據(jù),并通過對數(shù)據(jù)的分析來挖掘潛在規(guī)律和數(shù)據(jù)價(jià)值;而第三階段則需要在數(shù)據(jù)賦能和人工智能等技術(shù)的驅(qū)動(dòng)下發(fā)掘和創(chuàng)造新的商業(yè)機(jī)會(huì),不斷重構(gòu)與優(yōu)化企業(yè)的核心業(yè)務(wù)能力。

　　在經(jīng)過數(shù)字化連接能力、數(shù)字化洞察能力和數(shù)字化商業(yè)機(jī)會(huì)創(chuàng)新能力的立體重塑后,新華三已實(shí)現(xiàn)了與客戶、合作伙伴、供應(yīng)商、員工之間,以及研發(fā)、采購、生產(chǎn)、銷售等核心業(yè)務(wù)流程的數(shù)字化全連接和運(yùn)行管理,并將上至宏觀戰(zhàn)略決策下到具體業(yè)務(wù)操作全部納入到了數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)下的精細(xì)化管理范疇,從而節(jié)省了大量人力、物力與時(shí)間成本,提升了決策水平與員工效率,并強(qiáng)力推動(dòng)了流程變革與業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新。比如,建立生產(chǎn)采購業(yè)務(wù)運(yùn)作大數(shù)據(jù)體系,通過數(shù)據(jù)分析對主要生產(chǎn)采購活動(dòng)與行為進(jìn)行精細(xì)化監(jiān)測,實(shí)現(xiàn)了對內(nèi)部違規(guī)現(xiàn)象的監(jiān)控與預(yù)警。智能供應(yīng)鏈體系幫助新華三實(shí)現(xiàn)了精益化生產(chǎn)與柔性制造——在銷售額大幅增長的情況下,取消了駐外包制造工廠的現(xiàn)場管理人員和工程師,外包工廠的生產(chǎn)操作類質(zhì)量問題數(shù)也下降40%以上。

　　在完成數(shù)字化轉(zhuǎn)型1.0后,新華三繼續(xù)大步前進(jìn),推出并著力打造人工智能的創(chuàng)新方案,自主研發(fā)了機(jī)器人管理平臺(tái),并對已上線的14個(gè)機(jī)器人進(jìn)行可視化管理。目前完成了機(jī)器人在市場、財(cái)務(wù)、HR、銷售與供應(yīng)鏈等業(yè)務(wù)領(lǐng)域的試點(diǎn),并達(dá)到了顯著的降本增效目標(biāo)——僅發(fā)單機(jī)器人一項(xiàng),便將一份訂單平均9個(gè)小時(shí)的處理時(shí)間縮減為8分鐘,每年節(jié)約人力投入超過300人天。

　　從領(lǐng)導(dǎo)力到行動(dòng)力 多方突破轉(zhuǎn)型僵局

　　在陳子云看來,數(shù)字流程、精細(xì)化管理、數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)、持續(xù)創(chuàng)新、敏捷交付與高層重視,是新華三數(shù)字化轉(zhuǎn)型落地的顯著特點(diǎn),也是轉(zhuǎn)型得以成功的重要原因。他認(rèn)為,國內(nèi)企業(yè)轉(zhuǎn)型意愿高漲,但不少企業(yè)卻長期徘徊在數(shù)字化參與階段無法真正進(jìn)入轉(zhuǎn)型期,其主要因素在于數(shù)字化思維與視野的缺乏,數(shù)字化戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)的脫節(jié),數(shù)字化創(chuàng)新、融合、吸收的淺嘗輒止,以及企業(yè)數(shù)字化文化的羸弱。

　　他認(rèn)為,數(shù)字化轉(zhuǎn)型應(yīng)是從上而下推動(dòng)的中長期系統(tǒng)工程、“一把手”工程,而CIO必須承擔(dān)起轉(zhuǎn)型實(shí)施的領(lǐng)導(dǎo)職能。從技術(shù)管理者到業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)者,從關(guān)注硬件管理、工具軟件、冗余災(zāi)備,到領(lǐng)導(dǎo)業(yè)務(wù)創(chuàng)新、數(shù)據(jù)決策、價(jià)值創(chuàng)造等,CIO角色的轉(zhuǎn)變,或許正是企業(yè)由業(yè)務(wù)信息化邁向業(yè)務(wù)數(shù)字化的第一步。

　　對于新華三來說,數(shù)字化轉(zhuǎn)型并非一蹴而就。從制定戰(zhàn)略路線圖,到針對業(yè)務(wù)架構(gòu)、業(yè)務(wù)運(yùn)營與業(yè)務(wù)現(xiàn)場的數(shù)字化探索,再到下一步人工智能與業(yè)務(wù)流程的全面融合,新華三將一直行走在數(shù)字化轉(zhuǎn)型實(shí)踐的最前沿。“問渠哪得清如許,為有源頭活水來”,而來自第一線的探索實(shí)踐成果,也將不斷轉(zhuǎn)化為“源頭活水“,成為新華三助力客戶、合作伙伴、供應(yīng)商數(shù)字化轉(zhuǎn)型實(shí)踐的寶貴財(cái)富,并對整個(gè)中國企業(yè)界的轉(zhuǎn)型變革產(chǎn)生示范與輻射價(jià)值,助力中國企業(yè)轉(zhuǎn)型成熟度的全面提升。