雷老板最近肝火旺盛，讓人意外。中國手機市場早就是頭部生態，六大品牌控制了近90%的份額，小米中國去年出現兩位數的負增長，在印度市場卻扳回一城，形勢還算不錯，雷軍何以一副“圖窮匕首見”的架勢，他在急些什么?
小米九年經歷了三個發展階段，步步為營卻代價高昂。
最初的小米是雙輪驅動，“為發燒而生”口號下起決定性作用的卻是黎萬強的參與感營銷，不僅創造了F碼、米粉節等熱詞，還把小米做成了互動營銷的典型案例，讓小米在山寨機時代進化出品牌力。
但副作用是很多人對小米調性產生懷疑，覺得這就是一家沒有核心技術的營銷驅動公司。
2013年雷軍讓黎萬強暫時淡出，那之后的小米全力進入大眾消費市場，依賴紅米手機和電視等新國貨走量，但早期的極客屬性喪失殆盡，品牌從此被打上屌絲標簽。
覺察到這一點的雷軍在2016年推出MIX，加上全面屏概念暖場，小米重回技術路線，但此時華為、榮耀和OV在終端市場崛起，小米失去了寶貴的三年。
如今，黎萬強回歸，老伙伴黃江吉、周光平退出，創始團隊的持續動蕩終告結束，雷軍如愿完成IPO，小米似乎又可以重裝上陣了。
不久前的年會上，雷軍拿出了一個完整的五年計劃，他認為小米有三個瓶頸：
1、中美貿易戰的不確定性；
2、需求不振成為手機行業的常態；
3、小米的創新跟不上米粉和公眾期望。
雷軍總結去年成績強調了八件事，但他真正在乎的是五個指標：出貨量、生態鏈、5G、國際化和IoT（物聯網），幾乎所有戰略調整都與此有關。
這些年小米輸出品牌和資金孵化生態鏈企業，很多人覺得有變身雜貨鋪的傾向，其實仔細觀察，小米生態鏈始終聚焦五個核心品類：手機周邊，穿戴設備，智能白電，極客酷玩以及小家電，它們有兩個共同特征：沒有技術壁壘，可以快速走量，所以生態鏈其實就是小米出貨量大戰略的一個底層支撐而已。
那么問題來了，多品牌策略，壓榨供應鏈再加上低端國際化，真能撐得起小米的出貨量嗎?
對雷軍來說，小米品牌攻不上去，沉不下來，已成為一個嚴重問題，他定下小米高端化，紅米性價比，黑鯊、美圖鞏固垂直市場的策略，也是無奈之舉。
兩年前雷軍說過“大家認為消費升級是越來越貴，我覺得這是一條不歸路”，如今小米產品總監王騰卻在微博上鼓動，“以后不會有小米8這樣的價格了，下手要趁早。”雷軍的多線程戰略在實操中正被解讀為小米賣得越貴越好，紅米繼續壓榨供應鏈，黑鯊和美圖要把溢價單品套路堅持到底。
小米的所有擰巴都與此有關。
雷軍給新小米找到的支點是“專注先進技術的率先導入”，這既是為了回擊業界“屌絲品牌轉高大上沒戲”的嘲諷，也是為了根治創新跟不上米粉期望的頑疾。2011年10月小米M1發布時定價1999元，但在蘋果都降價的今天，雷軍卻要依賴有史以來最貴的可能賣到4000元的小米9，這樣真的好嗎?這種變化，小米的所謂“黑科技”hold住嗎?
小米已不是第一次轉向高端，但幾次都功敗垂成。
當年Note曾經沖高2999元，但發熱嚴重，體驗不好，Note2時解決了做工問題，雙曲屏又不過關，直到2016年的MIX問世，情況才有改善。
按小米CFO周受資的說法，2000元以上產品的收入貢獻已達31%，但小米手機的ASP(平均零售價)從未超過1200元，而且有過長達1年的下滑，從2017年Q1的931.9元降到去年Q1的817.9元，直到年中才因為小米8扭轉頹勢。
小米的高端化似乎總是在產品力和KPI的天平上左右徘徊，不斷自殘。
紅米多年來一直依賴電商造節走量，但與供應鏈的議價能力正在持續下降。
雷軍過去的策略就是給供應鏈提供一種“米系”身份認同，來換取真實白銀的讓利，這種雞肋關系只有持續的訂單滋養才能維持，然而小米去年的半年報顯示公司的毛利率一直在下降，Q2從14.3%收窄到12.5%，這意味著拆分后的紅米必須繼續扮演“價格屠夫”的角色，供應鏈止損只能回到饑餓營銷的老路，而這條路也正被激烈競爭鎖死，紅米越來越無力在性價比和出貨量之間保持平衡。
在小米的多品牌布局中，黑鯊和美圖的任務是鞏固細分溢價市場，這在音樂手機上證明可行，用戶針對性強，功能匹配度高，對某些重度群體具有特殊影響，比如個別功能的強化可以讓用戶忽略手機的應有配置，還可以彌補小米品牌在性別取向上的偏差，當然更有可能，這類子品牌存在的意義就是讓雷軍規避“永遠堅持硬件綜合凈利率不超過5%”的承諾。
現在的小米已經習慣靠國際化對抗國內市場的下滑，但海外增量有數字而無價值。
IDC數據顯示，去年Q3小米的國內出貨量巨降10.9%，同期海外出貨量卻增長了61%，然而這個增量的含金量有限，因為出貨紅利幾乎完全被低價競爭抵消殆盡了。
研究表明，小米在印度的ASP介于5000到10000盧比之間，約合人民幣470到940元，小米印度分部在線銷售負責人Raghu Reddy也承認，超過95%的手機都是在印度南部安得拉邦工廠組裝的低端貨。
考慮到三星在印度的品牌聲譽仍然穩固，銷售網絡也更健全，小米的市場地位就是盤剝供應鏈和壓縮生產成本而取得，即當年中國策略的復制。
對于這一點雷軍心知肚明，他強調今年小米海外擴張的主要方向是西歐、東歐、獨聯體和拉美市場，但在國內都無法高端化的小米，做到這點談何容易。
雷軍很希望抓住5G這個戰略機遇，但形勢同樣不樂觀。
5G紅利人所共知，可能引發近十年來最大的一次換機潮，但雷軍也知道這一幕并不會馬上發生，“距離5G大規模商用，還有兩到三年時間。”
如果我們開列一份5G技術貢獻名單，可以看到很多熟悉的名字：
運營商層面有中國移動、中國電信、中國聯通和日本NTT DOCOMO;
基礎技術層面有中國信息通信研究院、國家無線電監測中心檢測中心、中國科學院;
設備廠商層面有華為、中興、大唐、愛立信、諾基亞、三星等等;
技術標準方面有華為、三星、中興、聯發科、高通、阿爾卡特等等。
哪個陣營里都沒有小米的身影，小米卻表現得特別積極。
其一，中國還沒有5G商用網絡，5G的頻譜沒有劃分，5G牌照沒有發，小米MIX3就宣稱自己是“首款”、“首批”5G商用手機，玩的還是概念搶跑游戲;
其二，5G會帶動哪種手機的核心技術再度進化，會讓哪些應用火起來，目前誰也無法準確預測，小米不專注于研究解決方案，也不等待產品體驗的成熟，就急于把實驗室的Demo機拿出來刷屏，本質上仍是營銷心態。
AIoT能幫助小米彎道超車嗎？懸！
在小米最新5年計劃里，雷軍真正寄予厚望并“彎道超車”的是物聯網。
在他看來，未來所有設備的互通互聯是個大趨勢，這是一個比移動互聯網要大無數倍的新市場，而小米在兩個方面已經開始提前布局。
第一，從2013年開始孵化的生態鏈打法已經完成了原始積累，5年投資100家生態鏈企業的目標基本完成。
第二，技術儲備正通過在規模聯網設備的激活而進化，去年小米已經給出300萬用戶激活5個以上設備的成績，IoT開放平臺也正在吸引更多第三方。
雷軍將小米的物聯網戰略稱之為AIoT，多加的一個A，既代表AI和語音等技術，又蘊含All in的意味，小米將從400億現金儲備中拿出四分之一支持這個戰略。
但宏大愿景受到三個具體因素的制約。
首先，AI的核心是技術，研發不能追求性價比。
雷軍與母校武漢大學合作成立AI聯合實驗室，卻只肯給1000萬元的研發經費，象征性遠大于實際意義，相比之下，百度每年的研發投入都過百億元，而且絕大部分都與AI有關，更別說騰訊、阿里了。
其次，小米IoT過度依賴小愛同學的進化帶動，但小愛并無競爭優勢。
智能語音助手只是AI的一個組成部分，因為門檻不高，進入成本低才率先成熟，智能設備未來需要的是延展視覺、聽覺的交互能力，而不是小米強調的單一場景體驗閉環，小米并非不理解，只是目前的技術實力做不到而已。
雷軍此前公布過小愛同學的數據，累計激活1億臺，累計喚醒次數超過80億次，月活躍用戶數量超過3400萬，相比百度DuerOS數據不算好，后者去年激活設備已經超過兩億，其他如騰訊叮當、微軟小娜、三星Bixby、亞馬遜Alexa、谷歌Assistant、阿里的AliGenie都非善男信女。
這個行業中已經入局的玩家無不財雄勢大，小米只能算是小字輩，而且這還是個零和博弈的市場，小米不是贏家，就只能是輸家。
此外，物聯網的成長需要合作而非對抗。
物聯網必須有足夠數量的激活設備才能真正運轉起來，必須是跨場景、多設備的無縫聯接，小米內有生態鏈產品加持，外有宜家、美的等品牌呼應，也只能算是初級階段。此外，物聯網需要的是全產業鏈通力合作，打通壁壘，做大生態，才能實現共贏。雷軍從“朋友多多的，敵人少少的”，一變而為今年的四面樹敵，“不服就干”，雖然一定程度上可以提振內部士氣，對外形象卻是一種失策。
雷軍用血性給2萬小米人心里點了“比嚴冬更狂野，比暴雪更猛烈”的一把火，但小米能否如愿前行呢?
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