眼見每日優(yōu)鮮、叮咚買菜起高樓，盒馬鮮生終于按捺不住了。

　　有媒體報(bào)道，盒馬鮮生在應(yīng)用內(nèi)上線了新項(xiàng)目-社區(qū)電商“盒馬鄰里”，內(nèi)部代號為“NB項(xiàng)目”，由龔也(花名：滿漢)直接向盒馬鮮生創(chuàng)始人、CEO 侯毅匯報(bào)。

　　聽項(xiàng)目名字，就能感受出一絲草莽江湖氣息，也正符合現(xiàn)階段社區(qū)團(tuán)購的行業(yè)競爭現(xiàn)狀。

　　不過，在生鮮賽道上尚未搶占高地的盒馬鮮生，匆急中又上線新項(xiàng)目，不免讓人臆想到，盒馬鮮生加入社區(qū)團(tuán)購，實(shí)則是在曲線救場。

　　在生鮮領(lǐng)域，以“前置倉”模式領(lǐng)跑的老對手每日優(yōu)鮮、叮咚買菜紛紛上市，靠“生鮮概念股”風(fēng)頭順利拿下新籌碼。

　　對于出身“豪門”的盒馬來說，也該思量下，未來該靠什么支撐起阿里的新零售夢。

　　01

　　倉店模式“偽命題”?

　　在生鮮領(lǐng)域，對于模式的探討仍不絕于耳，這條賽道上的玩家們，都熱衷于用各自經(jīng)營理念，去探索未知領(lǐng)域，如果要細(xì)分的話，大抵有三種模式還在試跑中。

　　一種是跟隨主流思想，流量與資金加持，復(fù)制業(yè)已成型的模式，形成規(guī)模效應(yīng)拓寬市場，以美團(tuán)優(yōu)選、多多買菜為代表的社區(qū)團(tuán)購，把城區(qū)作為執(zhí)行單位，邀請線下拓客的團(tuán)長作為先行軍，能夠快節(jié)奏獲得客源，獲得指數(shù)式遞增;

　　一種是在主賽道上另辟蹊徑，避開流量范疇內(nèi)的競爭，尋找新的掘金點(diǎn)，典型如每日優(yōu)鮮、叮咚買菜等為代表的前置倉模式，通過三級倉儲：中心倉-網(wǎng)格倉-團(tuán)點(diǎn)為連接點(diǎn)，提前預(yù)備商品，及時(shí)送到用戶手中;

　　另外一種是沿用自身經(jīng)驗(yàn)，以生態(tài)的打法建立護(hù)城河，淌出一條路子，如盒馬主推的倉店一體盒馬小店，集成了餐飲、配送全流程服務(wù)，覆蓋周邊城區(qū)。

　　前兩種以快速進(jìn)軍、短兵作戰(zhàn)為主，可以短時(shí)間內(nèi)鋪量獲得業(yè)務(wù)增長。而后者以單個(gè)店面為單位，傾向于穩(wěn)扎穩(wěn)打、步步為營的擴(kuò)張策略，盒馬負(fù)責(zé)人侯毅曾表示，前置倉模式是個(gè)偽命題，倉店一體才是最佳選擇。

　　侯毅曾透露過盒馬下面的新零售四種線下業(yè)態(tài)，包括盒馬 F2、盒馬菜市、盒馬小站和盒馬 mini ，這四種不同類型的門店，緣由對標(biāo)不同的適用場景。

　　盒馬F2類似于便利店，店面大部分開在商務(wù)區(qū)，對標(biāo)于711、全家等;盒馬菜市分布在城市郊區(qū)，不提供餐飲區(qū)，以集裝式出售，成本相對低，也承接了網(wǎng)格配送的職能;盒馬小站類似于前置倉，不過只提供外賣配送;

　　而相對成功以及被大眾所熟知的模式，要屬盒馬mini店，對標(biāo)永輝超市，承載了盒馬倉店一體的設(shè)計(jì)邏輯。

　　不過，盒馬開店成本居高不下是行業(yè)共識，據(jù)透露，盒馬鮮生的單店開店成本，前期在幾千萬元不等，如此高昂的“入場費(fèi)”，勸退了一眾小玩家，形成差異化競爭。

　　但建立起護(hù)城河的同時(shí)，也讓盒馬模式陷入前期投入多且回報(bào)周期長的桎梏中，降本增效、規(guī)模效應(yīng)仍是盒馬需要克服的難題。

　　如今，社區(qū)團(tuán)購激戰(zhàn)正酣，前置倉模式如火如荼，而盒馬鮮生嘗試的各種業(yè)態(tài)模式，卻不溫不火，最后不得不縮減標(biāo)準(zhǔn)店面空間，扶mini小店上位節(jié)約成本，難免讓人質(zhì)疑盒馬模式的可行性。

　　02

　　盒馬求變

　　近幾年，盒馬營銷造勢，成功打造出幾款爆款產(chǎn)品引流，包括澳洲帝王蟹、法國生蠔等，一度成為網(wǎng)紅打卡的必選品。

　　與傳統(tǒng)商超不同，盒馬提供的服務(wù)偏向于”精而全”，用官方的話來說，就是通過數(shù)字化對新零售進(jìn)行賦能。

　　盒馬鮮生有超過3000多種商品可供用戶選擇，并享有“三公里范圍，半小時(shí)送達(dá)”的物流配送，現(xiàn)場還可以提供加工服務(wù)，實(shí)現(xiàn)“APP+商超+餐飲+便利店+物流”一體式服務(wù)。

　　但在初期，這套模式運(yùn)作并不是很理想，數(shù)字化的賦能只是錦上添花，并不能成為盒馬的核心驅(qū)動力，在店鋪開拓過程中，仍依賴于傳統(tǒng)運(yùn)營手段，一店接一店開拔，在規(guī)模上仍是低效的，且無法達(dá)到理想狀態(tài)下的降本提效。

　　據(jù)公開數(shù)據(jù)顯示，截至2020年底，盒馬鮮生全年開店64家，盒馬mini14家，盒小馬10家，共計(jì)甚至少于2019年的開店數(shù)量，盒馬開始減速。

　　此次入場社區(qū)電商，也可以看作是盒馬求變的一個(gè)信號。

　　一直以來，受制于用戶人群以及高開店成本，盒馬鮮生只能“蝸居”在一二線城市，這對于龐大的、空白三四線市場來說，無疑是一種占位缺失。

　　一方面，盒馬品牌側(cè)無法完成對下沉市場人群滲透，不能通過規(guī)模效應(yīng)降低運(yùn)營成本;另一方面，高成本平攤到商品上，盒馬鮮生單品普遍較高，難以迎合大眾消費(fèi)喜好。

　　對于盒馬鮮生來說，進(jìn)軍社區(qū)電商是一次由內(nèi)到外、由后到前的改革，初期階段，雖仍以盒馬鮮生為主，共享盒馬矩陣的流量、供應(yīng)鏈、支付能力，但不排除后期作為盒馬主力軍，迎戰(zhàn)社區(qū)團(tuán)購賽道，承載了盒馬破局的希冀。

　　據(jù)官方介紹，盒馬鄰里已經(jīng)在北京、上海、西安、武漢等城市設(shè)立了門店，北京和上海的門店已經(jīng)開始運(yùn)營，同時(shí)，將為用戶提供2萬多種商品，覆蓋日常生活和一日三餐需求。

　　從資源配置來看，盒馬給予了大力度支持。盒馬鄰里選擇自營自營店模式，一方面，是想?yún)^(qū)別于其它社區(qū)電商打法，實(shí)現(xiàn)數(shù)字化覆蓋，有便于統(tǒng)一向下管理;另一方面，也可以反映出盒馬鮮生開拓的謹(jǐn)小慎微，線下開團(tuán)模式已經(jīng)被美團(tuán)、拼多多等玩家把控住了，盒馬作為后入局者，地推開團(tuán)的方式難有成效。

　　不過，盒馬鮮生此時(shí)入場社區(qū)團(tuán)購賽道，大概只能起到倉店一體模式的補(bǔ)充作用。疫情期間，在美團(tuán)、拼多多大規(guī)模補(bǔ)貼下，社區(qū)團(tuán)購賽道逐漸明朗，無論是一二線城市，還是三四線下沉市場，都被巨頭們同時(shí)圍獵過，留給盒馬鮮生市場有限。

　　03

　　內(nèi)卷加劇

　　根據(jù)QuestMobile的數(shù)據(jù)顯示，2020春節(jié)期間，生鮮電商行業(yè)日均活躍用戶規(guī)模達(dá)到1009萬，較2019年春節(jié)大增91.46%，較2020年平日增長29.86%。隨著疫情緩解，龐大的需求迎來井噴，也導(dǎo)致2021年將成為生鮮賽道關(guān)鍵的一年。

　　對于盒馬鮮生來說，來自于內(nèi)部的壓力可能更強(qiáng)于外部。生鮮電商玩不贏每日優(yōu)鮮、叮咚買菜，社區(qū)團(tuán)購干不過美團(tuán)優(yōu)選、多多買菜，盒馬鮮生靠什么撐起阿里的新零售夢?

　　作為阿里生態(tài)的一直鐵軍，盒馬一直肩負(fù)著阿里的新零售重任，是阿里在新零售領(lǐng)域理念的執(zhí)行官。

　　對于一家以電商起家的公司，盒馬在新零售市場的開拓，也必然高于其它部門預(yù)期。但自馬云在2016年提出新零售概念已過去五年，從阿里內(nèi)部來看，新零售領(lǐng)域尚未形成大的突破點(diǎn)。

　　隨著拼多多異軍崛起，DAU趕超淘寶，制衡電商十幾年的巨頭阿里，也感覺到前所未有的危機(jī)感。對于新零售業(yè)務(wù)的占位，阿里顯然更有擴(kuò)張的急迫需求。

　　這種迫切心理，傳導(dǎo)到阿里集團(tuán)內(nèi)部，就導(dǎo)致了部門間的內(nèi)卷。2020年4月中旬，天貓超市事業(yè)群升級為同城零售事業(yè)群，有內(nèi)部人士曾表示，同城零售事業(yè)群已經(jīng)成為阿里巴巴CEO張勇重點(diǎn)關(guān)注的1號項(xiàng)目之一。

　　從零售業(yè)務(wù)層面看，阿里已有天貓小店等直接布局，同時(shí)還投資了十薈團(tuán)來加碼社區(qū)團(tuán)購，在人力、技術(shù)、供應(yīng)鏈上，都享有資源池共享。

　　內(nèi)部賽馬機(jī)制，加速了資源內(nèi)耗，而盒馬面臨的生鮮電商平臺玩法少、利潤薄、耗損高、物流貴等難題依舊待解。

　　一邊是久攻不下的生鮮陣地，一邊是集團(tuán)急需占位的戰(zhàn)略需求。面對洪浪滔天般的社區(qū)團(tuán)購、生鮮電商攻勢，盒馬鮮生的擴(kuò)張速度顯然不夠。