文 | 董二千

　　編輯 | 楊旭然

　　3月28日，阿里巴巴集團董事會主席兼首席執行官張勇發出內部信，宣布了“成立24年來最重要的組織變革決定”，構建“1+6+N”的組織結構。

　　自那之后，關于阿里巴巴這場驚天巨變的消息層出不窮。哪怕是最遲鈍的投資人和行業觀察者也能發現，這是這家電商巨頭面對變化，所迸發出來空前的、前所未有的行動力。

　　其實，從阿里成立之日開始，各式各樣的組織架構調整就屢見不鮮。馬云曾在集團內部的講話中，這樣解釋和總結不斷出現的變化：

　　“世界上沒有多少救星的。要在陽光燦爛的日子里修路，風調雨順的時候做準備，太陽升起時買雨傘。”

　　作為阿里初創的十八羅漢之一，如今負責淘寶天貓的戴珊，如今肯定對這個理念有了更深的體會。據透露，淘寶天貓近日已經按照新的組織架構進入正式運轉，這意味著淘寶天貓已成為阿里旗下第一個完成組織調整，并進入實戰階段的業務集團。

　　此次架構調整的核心，是將電商業務按照行業消費特點、用戶需求場景分類管理、分類運營，成立三大行業發展部，分別由七公(汪海)、奧文(劉鵬)和一漫(劉一曼)負責，整體向戴珊匯報。

　　“所有架構設計圍繞用戶價值”，這是這次調整的主導理念。

　　這是戴珊一以貫之的經營理念，自2022年初接手淘寶天貓后，戴珊就明確以消費者體驗為核心，以此為出發點，過去一年，戴珊一手主導了一系列變化，諸如簡化大促玩法，上線價保、多地址下單等功能。

　　但這些變化或許還不夠。擺在如今的戴珊和她的團隊面前的，并不是風調雨順的坦途。她們所能依靠的，只有平臺上數以億計的用戶。

　　這是淘寶天貓的變革，更是戴珊的再創業。

　　01 一切圍繞用戶價值

　　“愚者暗于成事，知者見于未萌。”

　　關注用戶，是戴珊一以貫之的經營思維。

　　早在她擔任阿里首席客戶服務官時，她就對客戶體系進行了大刀闊斧的改革，砍掉了眾多對消費者和商家不友好的項目，率先推出極速退款退貨等服務。在張勇的月度高管例會上，她總是被第一個點名，讓她講過去一個月從服務端看到的問題。

　　戴珊接手淘寶天貓后，她在內部信中寫道：“全面聚焦用戶體驗、客戶價值”。與此同時，她叫停了以之前以GMV為增長目標的發展模式，并明確“以消費者體驗為核心”，強調豐富內容化，強化生態帶來的多樣性，實現從交易到消費。

　　在外界看來，過去的淘寶天貓可能有些過度關注優化平臺交易效率，而在戴珊接手之后，其關注點轉移到了消費者的價值最大化上，即怎么讓現有的十億用戶逛得更開心、用得省心、買得省錢、收得省力。

　　為此，淘寶天貓推出多地址下單、購物車擴容、雙11全程價保等一攬子策略，都可以用“用戶工程”來總結概括。

　　但戴珊預想中的“變化”，從來都不止于此。作為一家已經規模龐大的企業，阿里巴巴再小的轉向，都有可能牽一發動全身。只有組織層面加以保障，戴珊以消費者為核心的變革，才有可能順利落地。

　　這也可以解釋，為何阿里巴巴進行1+6+N變革后僅僅十幾天，戴珊就迅速完成了新的架構調整。

　　戴珊終于可以從消費者價值出發，全盤設計淘寶天貓的發展。從此次調整看，戴珊按照行業消費特點、用戶需求場景分類管理、分類運營，成立了三大行業發展部：

　　行業發展一部由七公負責，聚合覆蓋全國產業帶的多元供給能力，包括淘寶服飾、潮玩、寵物、企服等行業，凸顯非標及特色商品，以豐富供給為特點;

　　行業發展二部由奧文負責，融合平臺作為海內外品牌主陣地優勢，包括消電、天貓服飾、家裝家居、美妝、運動戶外等行業，天貓國際、天貓奢品等業務，以品牌喜愛度為消費者決策主因;

　　行業發展三部由一漫負責，包括淘鮮達、天貓超市、淘菜菜等業務及食品生鮮行業，提供明日達、半日達、小時達等多種履約服務，以日常購物需求和時效為消費決策主因。

　　由于各行業自有其獨特的用戶核心價值和發展邏輯，大而化之的傳統板塊劃分難以及時解決用戶需求。因此，此次組織調整的核心是根據用戶邏輯，按照不同的行業性質設立“指揮中心”，以此縮短用戶和市場的距離，提升平臺對變化的反饋。

　　02 獨立建制后，協同成為歷史

　　除了成立三大行業發展部，淘寶天貓還整合了包括客服、技術在內的阿里中臺團隊，以具備人、財、事功能的完整獨立化建制，實現全面的獨立經營與管理。

　　從組織管理層面來看，淘寶天貓的調整遵循了張勇強調的調整邏輯，即將原先的中臺業務打散到各大業務中，原先中臺積累的能力繼續復用。

　　整合中后臺力量后，淘寶天貓集團將正式獨立建制，以更敏捷的姿態面對行業調整。

　　無疑，淘寶天貓集團的這次調整，是阿里巴巴重大組織架構調整的深化與延續。”敏捷組織“，是張勇2015年接任阿里巴巴CEO時便確定的思路：

　　“我一直在想，快不足以表達我的講法。一個小的團隊，像豹子一樣敏捷，當我們今天有3萬多名員工，我們怎么樣保持這種敏捷度。”

　　在接手淘寶天貓后，戴珊開始主導一系列變化，其目的，也是讓組織敏捷起來，以滿足消費者的需求。

　　2021年底，戴珊便對淘寶天貓的組織架構做出了顛覆性改革，將原來的淘寶、天貓兩大事業群整合為用戶、產業、平臺三大中心，以此聚焦用戶價值，讓淘寶天貓更高效。

　　組織調整后，淘寶天貓就開始了大刀闊斧的“做減法”與“做加法”。

　　在營銷方式上做的是減法。保留和優化618、99、雙11、雙12等大促活動，做強小黑盒、超品日、會員日等核心營銷IP，其余營銷IP將從20多個優化到5個，讓商家的經營可以更聚焦，不至于為各種活動疲于奔命。

　　在內容化上做的是加法。整個平臺從“交易”向“消費”轉變，加大對逛逛、直播、點淘的投資力度，通過激勵機制引導商家生產更多更高質量的內容，支持品牌商在平臺上獲得店播持續和高速的增長，把店鋪設計權交給商家，幫助商家建設多元化服務好用戶的能力。

　　但這一系列變革的難題，也顯而易見。此前，由于客服、技術等中后臺部門留在集團，業務部門要做出任何底層改變，就必然需要經過集團內協同，淘寶天貓的微調改變不易實現。

　　而推行1+6+N變革、淘寶天貓實現獨立經營后，以往需要與集團中臺部門協同才能實現的動作，現在在部門內部即可快速完成。這將大大提升淘寶天貓的經營效率，也有助于戴珊“以用戶為中心”理念的推動。

　　03 從“良將如潮”到“企業家如云”

　　“能領兵者，謂之將也;能將將者，謂之帥也。”

　　戰略之外，人才也是競爭的關鍵。

　　早在2001年，阿里尚未賺錢時就先勒緊褲腰帶，把大量資金和精力投入為期三年的人才培養戰略。據“十八羅漢”中的師昱峰(淘寶網創始人之一)回憶，當時公司從外面請了一些專家做培訓，把他們這些不懂管理的業務技術尖子，逐漸培養成了復合型人才，這些培訓為阿里的早期發展擴張奠定了基礎。

　　重視人才的運營體系，讓阿里良將如潮。

　　然而，在百年未有之大變局的當下，阿里的諸多業務線均處于激烈的市場競爭之中。如何激發員工的創業精神，培養出更多的企業家，讓這些“將才”變成“帥才”，從“良將如潮”到“企業家如云”，才是這次“1+6+N變革”的終極命題。

　　簡而言之，在六大業務板塊升級為六個業務集團后，這些業務集團的責任就發生了巨大的轉變，給了各個負責人更大的實踐權限。

　　新的業務集團實行CEO負責制，無論是人事任免、財政收支還是發展戰略，都相對獨立。這意味著，這些負責人，需要完成向企業家與創業者的轉變。

　　戴珊成為了第一個站出來的“創業者”。

　　對于淘寶天貓而言，在日益復雜的市場競爭環境下，淘寶天貓“從交易到消費”的路徑實現，依然有很多路要走。完成相應的組織設計僅僅是一切的起點，而在這個設計過程中起到最重要作用的，就是負責人戴珊在過去十多年的從業經歷中，對于電商業務的理解、對于消費者的理解、對于商家的理解。

　　從將才到帥才，考驗的就是領導者思考判斷、制定戰略的能力，同時也是對領導者將這些思考和戰略落實到每一筆交易細節中的能力的考驗。

　　就像德魯克所指出的，企業家精神是一種觀念，但更重要的是一種實踐;企業家精神并不是個人化的人格特征，因此它并不是先天的，而是在實踐中挖掘、培育、成長出來的。

　　電商的江湖從來不缺靈光乍現的天才、精于拼殺的大將。一個什么樣的領導者能夠將他們真正融合在一起，發揮出最大的價值?在未來不長的時間中，我們將有機會見證到這些領導者們的成長與成熟。

　　04 寫在最后

　　科幻小說家科利·多克托羅曾有過一段關于變革的描寫：

　　“鐵匠在啤酒中灑下眼淚，悲嘆自己沒有辦法在鐵路時代賣馬掌，但是這并不會使他們的馬掌更受歡迎。那些學習變成機械師的鐵匠才會保住自己的飯碗。”

　　只有機械師才能更快更好地造出更多的馬掌，而鐵匠的眼淚只能屬于他自己。

　　這個世界唯一不變的就是變化本身。鐵匠的隱喻不是沒有生命力的空談，而是真實地發生在如今每一個企業、部門和企業家個人的命運之中。

　　阿里巴巴曾是那個推動著世界上無數企業去學習、改變和變革的角色。如今，輪到阿里巴巴自己面對變化的時代并做出改變，與其說這是一種壓力，更不如說這是一種驕傲。

　　過去，是阿里巴巴們推動了中國的商業社會飛速向前，不斷變化。如今，這些變化反過來推動著阿里巴巴們的改變。戴珊和她的團隊，第一個走上了這個億人矚目的舞臺。