互聯網醫美決勝在線下

　　更美App創始人兼CEO 劉迪

　　更美App資本寒冬中逆　大手筆融資的背后，是當下投資機構對醫美行業陡增的熱情及高成長性投資標的的稀缺。

　　本刊記者|石海威 攝影|王攀

　　《財經天下》周刊=EW

　　劉迪=LD

　　戰略走向縱深

　　EW：完成C輪融資后，你曾在公開場合表示說，互聯網醫美行業格局已定。為什么會有這種判斷?

　　LD：過去3年，我們一直處在尋求認同的階段。3年前，我剛去參加行業會議的時候，所有移動醫療的同行，包括投資人都問我，你來我們醫療會場干嘛?你不是應該去一個消費或者O2O的會場嗎?我當時就回答他們，我們是一家消費醫療公司，我一直把更美當成一家移動醫療公司來做的，而不是O2O公司。

　　3年前，對于風投和整個互聯網醫療行業來說，消費醫療這個品類是不存在的。而在過去幾年的消費醫療領域中，整形是互聯網醫療里商業模式最清楚、跑得最快、市場前景最大的一個品類，我們才得以成為行業里所謂的明星公司或風口上的公司。

　　在現有的競爭格局下，小公司很難出來了，因為不可能再有更多的錢進入到這個市場。最終，這個行業里面將出現一個壟斷型的選手。

　　EW：更美開始融C輪時股災應該剛剛結束，這一波動對你們融資有什么影響?

　　LD：最大的變化是，這半年見的投資人，基本上他們都很關心這個公司能不能賺錢。他們問到這個問題，我自己還挺開心的，因為這件事情，雖然互聯網公司回答得都沒有那么漂亮，但我們有信心比其他的醫療公司回答得要好得多。這半年其實我可以明顯地感覺到，移動醫療的投資人會對消費醫療這個領域包括醫美這個領域投入更大的熱情。確實是他們能夠投的標的不多了，以盈利或商業機會來衡量的話，大量的移動醫療項目都沒法投進去了。所以，我們這樣的項目應該算是不多的選擇之一。

　　EW：你在發布會當天表示，過去3年更美做了“互聯網+”左邊的部分，夯實了基礎。接下來的“+”的部分你們如何拓展?

　　LD：C輪融資完成后，我們陸續推出了分期、保險等醫美金融服務，并且會在行業端發力。新的產業資本的加入也會協助我們打通醫療產業鏈上下游的多個環節。我們還將開展“100名醫IP計劃”，通過空中醫院、資金、資源等多方面立體扶持，協助我們平臺上的優秀整形醫生塑造個人IP，也幫助用戶更輕松地找到名醫。

　　EW：什么樣的醫生能被稱之為IP?

　　LD：醫生IP是指那些專業技能過硬，而且具有個人魅力，能通過技術、案例和服務態度長期吸引用戶并形成二次口碑傳播的醫生。這些人最終能實現個人、所服務機構和入駐平臺的強大的品牌效應。

　　這其實和我們過去的經歷是一脈相承的。剛創辦更美時，我們就邀請全國排名前30的三甲公立醫院整形科室專家入駐更美，確保平臺醫生資源的權威性和安全性;過去3年，我們的垂直社區也協助大量優秀醫生輸出了自己的個人科普專欄;2016年初，我們還推出了 “更美名醫團”計劃。

　　EW：醫美IP計劃具體怎么做?

　　LD：醫療美容本質上是一個以醫生為核心的行業，如何幫助醫生將技術、口碑、服務、個人魅力整合為具有差異化的個人品牌并讓用戶信任，是提升醫美行業現狀的關鍵性問題。

　　我們在近期會通過基礎支持、客戶運營、品牌運營三大部分打造超過100個醫美名醫IP。為入駐醫生提供全方位的服務矩陣，囊括品牌、電商、預約、場地、售后、流量、金融、廠商等多個方面的內容，更美將這些服務統稱為“空中醫院”。將圍繞“空中醫院”推出一系列IP輔助項目，如行業數據庫、日間手術中心、業務助理、云客服、用戶全周期管理、精準用戶匹配、廠商合作、醫生品牌定制和醫美學院等。

　　EW：延伸到金融層面需要完整的風控模型，對此我們是否已提早準備?

　　LD：金融這塊業務我們一直沒有特別快地上線。從去年到現在，我們看到有十幾家做整形分期的公司要么消失，要么就轉行做別的東西了。所以，我們并不是很著急拓展這部分業務，我們是把醫療消費金融當成更美未來一塊核心業務去培養的，寧愿在這上面花很多時間，因為這里確實有大量的“坑”存在。

　　EW：未來是否會往大的醫療服務方向拓展?比如口腔等類別。

　　LD：口腔現在是占到我們平臺大概5%~10%的一個小比例，接下來我們在自然衍生的產后衰老、恢復等領域再進行一些拓展。坦白說，醫美行業里面早就包括這些了，只是當時我沒有把它們當做重點，確實從現在開始我們會在更多的品類里面做一些嘗試，并且我們也希望把現有已驗證的這套醫美行業的服務規則拷貝到其他品類中去。希望

　　更美未來成為一個中國消費醫療的服務品牌，而不只局限于整形或是醫美。

　　盈利模式初探

　　EW：過去醫美行業普遍有盈利問題，變現已經被更美提上議程了嗎?

　　LD：變現對我們來說并不是難事，現在每一塊業務都有變現通路。比如說銷售就是電商，跟企業的合作我們有可能提供的是B2B模式，也就是說這些診所商家使用服務，可以給我們使用費或廣告費。未來開展的分期金融業務能夠給資金的運轉效率帶來很大的一個提升，而資金運轉效率越高利潤率也會越高。

　　EW：過去美團點評沒有切入醫美點評領域，也是因為這一部分做起來可能毀譽參半。我們為什么有信心能做好?

　　LD：其實這兩家都和我們有過很深入的討論，包括各種各樣的合作方式。他們一直看好醫美市場，但毫無疑問，醫療這個業務對于美團點評這樣的平臺來說太深了。不只醫美，任何一個需要專業性和長期服務流程的業務他們可能都沒接過，這是我們的優勢。對于更美而言，我們更希望做的是一個品牌級公司，而不是成為一家開醫院的公司，即便未來我們有可能成為一家平臺級公司，我也不希望靠導流來獲利。我們給自己的定義是，給醫生提供服務，希望幫每家診所的運營者或者他的老板賺到更多的錢。

　　我們接觸過的很多醫生都拿著非常低的工資，要一直等到老大們都放棄話語權的時候才能熬出來。他們很多人不希望被禁錮在一個工業體系當中，如果給他一個機會能讓他有一家自己的診所呢?這對很多年輕醫生來說是一件天方夜譚的事情——需要500~1000萬的投入成本，這是一個小醫生扛不下來的。而我們提供的金融服務其實就是基于這件事情，如果你想開診所，我幫你開，你需要錢我給你提供，然后我們會讓一個醫生能夠快速撐起一份自己的事業。我覺得這是在做一件對中國醫療行業有所助益的事情。

　　EW：傳統的醫美行業獲客成本很高，近70%的成本都用在流量獲取上。更美未來也將成為一個流量分發平臺，分成比例如何界定?

　　LD：分成率開始可能是零，因為剛切入這個市場，合作雙方都對這個業務不熟悉，但其實現在每個月的抽成率都在穩步上升。我能夠收提成這件事情的原因在于平臺對于商家的一個引薦能力，如果我能夠保證成為這個商家最大的一個流量提供源頭，那我就享有了這個行業的定價權。這就是百度為什么可以不開其他的任何渠道，哪怕一個診所，在百度的獲客率是60%~70%，然后其他的渠道就是30%~40%的獲客率，但是百度說提價還是可以提，我們其實也是一樣的道理。

　　EW：寒冬通常是高筑墻、廣積糧的好時候，過去這段時間，更美是否已經跑出了一些行業壁壘，為“稱王”做準備?

　　LD：一方面是C端的獲取我們有優勢。中國人的整形消費率其實很低，人均消費轉化率跟韓國日本相比大概只有后二者的1/10。韓國現在的千人整形率是中國的20倍左右，日本、臺灣、香港也是很多倍。為什么這么多的消費者還沒有進入這個市場?因為這個行業確實有很多問題，而這對于我們來說是個機會：這意味著其實還有10倍的消費者沒有打開錢包，而對于這類消費人群，我們的獲取能力其實要比所有線下的競爭機構高得多。

　　所以我們是很期待看到，80后90后能夠承上啟下，到他們的消費能力達到醫美行業標準的時候會自然進入，那現在其實是我們制造整個品牌市場壁壘的機會。讓他們了解醫美這件事情，并不一定是現在消費。

　　回望“從0到1”

　　EW：作為一家醫美社區，更美最早是如何打通線下這一塊的?

　　LD：對醫生來說，互聯網這部分其實是一個雷區，醫生會覺得這是一個給自己招罵，卻帶來不了直接收益的地方。在我們出現之前，過去十幾年里也有整形網站、傳統整形醫院幫這些醫生做導流，但這些舊有的渠道收錢很黑，要拿整個整形手術50%以上的分成。

　　我過去做過媒體，也曾在春雨醫生負責過市場和內容。當時我最先找到上海九院(即上海第九人民醫院)的整形外科主任，后來他轉到北京八大處醫院(即八大處整形醫院)做院長了。當時我和醫生們說我要做一個C2C的生意，但這群人連大眾點評網是什么都不知道，你跟他講做一個移動互聯網的整形社區，他們沒有時間理解。當時我們和他說做一個面向消費者和用戶的整形行業科普內容，讓大家了解整形行業到底是什么樣子。

　　在找醫生之前，我先去找到優酷，跟優酷說，你們不是要賣整形廣告嗎，我這邊有中國整形第一人，他想拍一檔節目。之后的幾個月，我其實在全國走了一圈，請一線城市大型醫院里面的整形名醫拍攝1小時，每個人剪出5分鐘的片子給到他們，請他們在社交網絡上傳播。很快我們就把中國最好的這批整形醫生，包括他們的學生及學生的學生攏在了一起。

　　EW：為什么選擇從整形領域切入?

　　LD：當時看過很多公司，包括我自己經歷過兩三個醫療互聯網的項目之后，你會發現，這個問題十年里面沒有變過，唯一的變革機會大概就來自消費醫療。這個行業里面的機構和醫生怎么去獲取用戶?這就要回到商業市場這個范疇，他要依靠廣告，要依靠自己的品牌，要依靠對于用戶黏性的維護。在傳統行業里面廣告公司或者渠道的價值，對于這個行業里面所有的醫院和醫生來說，就是我們的機會所在。

　　EW：醫院和醫生資源拿來了以后，你的第一撥用戶是怎么積累的?

　　LD：當時我們在新浪微博上有一個整形行業最大的帳號，叫“整形指南”。那個帳號當時是我一個人做的，有一個很精準的用戶畫像。我塑造了一個擬人化形象：32歲，在三甲醫院做了五六年的整形醫生，解答整形的疑惑。

　　EW：這些內幕爆料是以你自己之前對整形行業的了解?

　　LD：我有一個整形醫生的“后援團”，當時基本上每晚12點~2點我都以一個知心朋友的身份來回答網友提問，我搜集了網友問題請醫生回答后再返給網友。2004年畢業至今，我基本上每天都要工作到凌晨三四點鐘。在創辦更美之后，我每晚差不多能回答100多個問題，用了3個月時間，算下來基本上回答了12000多道題，在微博上積累了5萬粉絲。后來這5萬粉絲也就成了我們第一批用戶。更美App上線的一天之內，有1萬粉絲下載了我們的App。

　　樂見未來

　　EW：現階段，對你來說最大的焦慮來自何處?

　　LD：其實這個行業里的商業機會還有很多，我正在尋找能夠補齊我們短板的一些人。之前3年，我們把容易做的事情都做了，做產品、做流量、做銷售等，但是這個再往深了去走，其實會發現，大量的財富是在線下。無論是生產廠商還是機構的部分，你要到那個里面去賺那份錢，其實你需要懂行的人，因為那些領域的人太精了。所以現在我一方面自己學習，另一方面也要找到懂行的人一起來做。

　　在行業端補上人才和經驗的空缺，這其實是我近半年來最焦慮的事情。

　　EW：一般公司的天花板就是創始人的天花板，你現在有這樣的感覺嗎?你現階段的天花板是什么?

　　LD：整合能力還不夠強。坦白講，公司做到現在這個階段，執行、業務都是一個基礎的事情，過去只要好好做產品、做業務、做數據增長就行;但到了現在，一個單純的互聯網App已經很難滿足企業的擴張需求了。

　　這時候無論是資本層級、機構層級、醫生層級還是上游政府層級，確實需要一個資源上的高效對接，有效利用這個杠桿。

　　EW：不出意外你們明年就會進行D輪融資了，在這一撥創業公司里算跑得快的。隨著企業影響力的擴大，作為創始人，你有找到屬于自己的臉譜化的標簽嗎?

　　LD：這個問題我倒是沒想過。不過我個人很欣賞日本的一些企業家，有幾本日本成功企業家的傳記，每次都看得我熱淚盈眶。很多日本人的公司都是這樣的，他們在很多年里堅持做一件事。

　　我也一直在和團隊強調，我們的合作方，這群醫生，他們的后半輩子不會再改行了，他們現在是醫生，未來的30年他們還是醫生。這跟做很多其他工作不太一樣，你做電商、淘寶，商家這兩年不賺錢，分分鐘轉行去做別的了。醫生再怎么著，他后半輩子基本上只能是醫生。

　　這就意味著，如果我們這家公司能夠不停地幫助醫生賺到錢，不停地為這個行業提供價值，那么這家公司的價值就是永久性的，能夠持續非常長時間。

　　所以更美這家公司未來也許不是一個App公司，也許今年是App公司，沒準未來可能會是一家智能硬件公司，但我們希望它始終能夠是一家醫療服務公司，能夠幫助這些醫生在未來的幾十年里面工作得更好，讓他們的價值能夠得到體現。

　　EW：過去網絡上流傳的整形事故也很多，有一部分就來自醫美平臺。我們平臺上的產品、醫生如何把控，以把失敗率降到最低?

　　LD：風險并沒有那么夸張。更美的業務其實就兩大塊，一個是微整形，一個是微創整形。微創整形是指一些眼、鼻手術這樣級別的服務，如果第一次效果不好，可以補做或修復。

　　至于大型手術，也就是不可恢復的那種，其實在更美平臺上，它的比例是非常非常小的。而且這樣的服務提供方，只有一線的專家才有資格。

　　EW：過去幾年，人們一直在質疑資本對互聯網的助推作用是好是壞，資本求快，商業求穩，在某些行業，二者也許相違背。你如何看待資本在醫美行業中的善與惡?

　　LD：過去3年里，行業內有很多醫院垮掉，有很多人在失業。我跟很多醫院的負責人相熟，這些醫院的收益直接從3年前的每年賺1000多萬，到這兩年虧損1000多萬。

　　但不能因此定義這是資本在作惡：一方面，我覺得很對不起這些人，包括很多潛伏期的醫院確實在被這個行業淘汰掉;但另一方面，這也是一件很有成就感的事情，因為我們在真實地改變一個行業的商業規則。

　　很多人問我為什么喜歡創業或做一家公司，因為我從小就喜歡玩游戲。有些人喜歡玩RPG游戲，有些人喜歡玩對戰游戲，而我自己最喜歡玩的就是各種各樣的商業經營游戲，比如鐵路大亨、虛擬城市、模擬人生等。

　　現在，對于我來說，進入一個行業，做一家品牌級的公司，最大的樂趣是我可以切實地改變這個行業的游戲規則，但是這件事情在商業上面沒有善惡之分，完全是基于商業邏輯。很多時候我們是門口的野蠻人，但是我很喜歡這樣的角色，我們很喜歡作為一只公牛，闖到一個瓷器店里面，然后把所有的東西全部打碎。

　　EW： 過去一年團隊的擴張有給你帶來管理上的挑戰嗎?

　　LD：我覺得在互聯網這端是沒有的，但慢慢地業務線開始劃分，之前的公司管理還是完全互聯網平臺的管理，產品、業務、市場部門相互協作，直接去執行就行了;但現在業務增加，涉及到整個產業鏈條里面去的話，很多時候大家的利益會有沖突，不同行業的人對于我們要做什么事情的認知，其實是有一些矛盾存在的。這個時候，你怎么把所有人的目標統一在一起，就是件蠻棘手的事情。

　　EW：更美引進了一些傳統醫療行業人才，會遇到融合問題嗎?會擔心自己hold不住嗎?

　　LD：坦白說，我們現在的BP和3年前寫的BP區別不是很大。公司這3年怎么發展，未來3年怎么發展，我們心里是有底的，但怎么實現這個目標，你會發現，其實問題是活的。具體到中間的很多環節，包括怎么去執行，這塊是我們要學習的，因為每個人都有長板和短板，所以我們要引入行業精英;同時這家公司也給他們提供了一個空間，能夠幫助他們意識到這個行業的未來發展趨勢，這是個互補的過程。

　　也許3年前我們很多的東西還很幼稚，包括我們現在寫的有些東西也很幼稚，讓一個懂行的人進來看，可能會指出我們很多沒有想清楚的地方。但找到更好的人過來，就是為了幫助我們，把我們圖紙上的事情直接實現出來。