做企業(yè)大概有兩種不同的思路，一種是做一門好生意，另一種是跑一個(gè)好模式。

　　大部分成功企業(yè)的崛起都屬于前者。把成本降低、規(guī)模做大，從而將毛利做到最高，讓企業(yè)在積累中逐步建立穩(wěn)固的護(hù)城河。娃哈哈、達(dá)利、茅臺(tái)……甚至疫情中堅(jiān)挺的牛肉拉面館，都是類似思路。雖然可能短期虧損，但不會(huì)長期做賠本賺吆喝的事情。

　　而今互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，企業(yè)的崛起周期不斷壓縮，機(jī)會(huì)成本已經(jīng)變得生死攸關(guān)，所以很多企業(yè)會(huì)重金投入，跑出一個(gè)好模式，等后期坐收漁利。最典型的例子就是京東、拼多多。一時(shí)虧損無所謂，成為市場老大之后現(xiàn)金流自然滾滾而來。

　　視頻領(lǐng)域，愛優(yōu)騰向左，在“跑模式”的路上互不相讓。視頻行業(yè)老大爭奪戰(zhàn)，焦灼的打了十年，但依然不見分曉。芒果TV卻踏踏實(shí)實(shí)的向右，將全線虧損的視頻行業(yè)，做成了一門賺錢的生意。雖然還未到終局，但可以預(yù)測，長視頻會(huì)是騰訊和芒果的天下。

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　　愛優(yōu)騰向左

　　就模式本身而言，愛優(yōu)騰差距不大。中國媒體由于起步較晚，必然借鑒西方媒體經(jīng)驗(yàn)來壯大自身。最成功的媒介帝國是迪士尼和奈飛，前者跑全產(chǎn)業(yè)鏈，后者走流媒體的新模式。

　　作為老牌媒介帝國，迪士尼是很多媒體追趕的目標(biāo)。迪士尼的全產(chǎn)業(yè)鏈閉環(huán)看上去非常簡單，幾乎沒有什么護(hù)城河。但近年來，企圖模仿迪士尼的中國公司一個(gè)個(gè)倒下，宣揚(yáng)成為下一個(gè)迪士尼的公司越來越少了。其實(shí)，迪士尼的模式短期之內(nèi)中國媒體很難學(xué)。

　　首先，內(nèi)容獨(dú)特性帶來的衍生品開發(fā)優(yōu)勢，國內(nèi)的媒體平臺(tái)并不具備。另外，迪士尼的有線電視、廣播電視、流媒體平臺(tái)、迪士尼樂園酒店等渠道，每一個(gè)環(huán)節(jié)的社會(huì)影響力、全球滲透力都足以讓人震撼。以有線電視舉例，其擁有迪士尼、ESPN、國家地理等近20個(gè)有線電視臺(tái)，訂閱用戶超過14億。

　　國內(nèi)很多平臺(tái)只擁有其中一個(gè)小環(huán)節(jié)，并且完全不在一個(gè)量級，想貿(mào)然模仿迪士尼的全產(chǎn)業(yè)鏈，要補(bǔ)的課多到會(huì)壓垮公司。這就好比一個(gè)成功的火鍋店老板，與海底撈張勇之間的差距。

　　奈飛是流媒體的鼻祖，作為華爾街的新寵，被全世界媒體爭相模仿。把用戶拉到客戶端“看電視”這件事，國內(nèi)幾大平臺(tái)快速完成了。一路整合變換賽道的優(yōu)酷、盯準(zhǔn)長視頻的愛奇藝和后入局者騰訊視頻，盡管每個(gè)平臺(tái)的主打內(nèi)容略有差異，但總體而言內(nèi)容和服務(wù)差距不大。

　　在模式相近的情況下，比拼的核心就變成了用戶規(guī)模。不過用戶對視頻平臺(tái)沒什么忠誠度，還是跟著內(nèi)容走，因此內(nèi)容大戰(zhàn)頻繁發(fā)生。經(jīng)過逾5年的內(nèi)容大戰(zhàn)，由于一些重大的決策失誤、定位頻繁變化、組織動(dòng)蕩，優(yōu)酷掉隊(duì)已經(jīng)是不爭的事實(shí)。比拼付費(fèi)會(huì)員的規(guī)模，優(yōu)酷與愛奇藝、騰訊已經(jīng)完全不在一個(gè)量級。

　　為了彎道超車，阿里寄希望于改造在線視頻業(yè)務(wù)的全產(chǎn)業(yè)鏈，如同淘寶對傳統(tǒng)商業(yè)的改造、阿里星球曾經(jīng)對數(shù)字音樂改造的設(shè)想。但夢想被競爭對手裹挾，讓優(yōu)酷走向了一條非常擰巴的道路。最近蝦米音樂關(guān)停，讓優(yōu)酷的前途更加疑云重重。決定不燒大錢的優(yōu)酷，短時(shí)間內(nèi)不會(huì)登頂王座，優(yōu)酷最后被做成了淘寶還是蝦米，只能等時(shí)間來回答。

　　優(yōu)酷在“閉門修煉”，愛奇藝和騰訊對王座的爭奪，到底會(huì)不會(huì)有終局?

　　龔宇在愛奇藝成立兩周年時(shí)評論說：長視頻行業(yè)就是個(gè)有錢人的游戲，有錢就玩，沒錢就自動(dòng)退出，不買版權(quán)你就死定了。這個(gè)認(rèn)知非常透徹和務(wù)實(shí)，用戶就是跟著內(nèi)容跑的。愛奇藝因內(nèi)容戰(zhàn)略被推上了視頻平臺(tái)大哥的位置，也為它埋下了隱患。

　　作為國內(nèi)第一視頻平臺(tái)，愛奇藝曾在2014年立志實(shí)現(xiàn)盈利，但目標(biāo)至今仍未實(shí)現(xiàn)。中國奈飛、中國迪士尼、線上迪士尼、中國YouTube，愛奇藝不斷調(diào)整自己的業(yè)務(wù)模式，企圖找到破局的新思路。但時(shí)代的洪流，還是一次次將它推回到“燒錢換流量”的現(xiàn)實(shí)中。

　　大家都想成為賽道中的勝出者，那就比誰更能虧錢，把對方耗死。愛奇藝爆款內(nèi)容《盜墓筆記》《余罪》《延禧攻略》《奇葩說》《中國有嘻哈》《青春有你》層出不窮，但財(cái)務(wù)虧損數(shù)字同樣觸目驚心。

　　愛奇藝確實(shí)是個(gè)“吞金獸”。2015-2019年?duì)I收分別為53.19億、112.37億、173.78億、248.89億、289.94億，同期內(nèi)容成本分別為：36.94億、75.41億、126.17億、210.61億、222.47億，幾乎完全吃掉了營收。公司當(dāng)期凈虧損分別為25.75億、30.74億、37.37億、91.1億、103.23億。

　　但百度的經(jīng)濟(jì)狀況決定愛奇藝應(yīng)該“窮人的孩子早當(dāng)家”，不能再不顧爹媽的死活揮金如土了。2015-2019年，百度的凈利潤分別為336.46億、116.32億、183.01億、275.73億、20.57億。隨著愛奇藝的虧損額度逐年提高，百度合并報(bào)表凈利潤被吃得只剩下區(qū)區(qū)20億了。

　　2020年一季度，百度體系內(nèi)業(yè)務(wù)營收152.68億，“節(jié)衣縮食”后營業(yè)利潤為18.48億，凈利潤16.98億。愛奇藝營收76.5億，營業(yè)利潤-22.42億，凈利潤-28.75億。合并報(bào)表之后，百度的營業(yè)利潤為-4.37億，凈利潤4100萬。

　　“不做等死，做找死”。在百度不斷惡化的財(cái)務(wù)數(shù)字面前，愛奇藝停止了“找死”。愛奇藝內(nèi)部規(guī)定“如果不能提前確定下客戶和贊助，再好的項(xiàng)目也不能啟動(dòng)”。從2019年開始，愛奇藝內(nèi)容成本增幅已經(jīng)連續(xù)多個(gè)季度下降，內(nèi)容成本占比逐步回落。2020年前三季度愛奇藝虧損額為54.96億，第三季度虧損12億，相較2019年同期虧損28億明顯收窄。財(cái)務(wù)數(shù)字好看了，但是有代價(jià)的。

　　2020年6月，據(jù)路透社報(bào)道，騰訊正商討成為愛奇藝的最大股東，隨即愛奇藝股價(jià)盤前暴漲40%。強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合它們就是無人能敵的霸主，而且騰訊的視頻業(yè)務(wù)做得很不錯(cuò)，在騰訊的手里長視頻業(yè)務(wù)會(huì)更有底氣。

　　2011年成立的騰訊視頻在很長一段時(shí)間里都只是防御性公司，直到2014年初日活才到1000萬。2015年騰訊視頻開始有了業(yè)務(wù)起色，打消了賣掉的想法，開始放手一搏。通過QQ和微信兩個(gè)超級流量池倒流、斥巨資買量，騰訊視頻崛起。日活拉升到5000萬，長視頻外，海外版權(quán)和體育內(nèi)容成為了騰訊的特色。

　　2019年騰訊視頻付費(fèi)會(huì)員數(shù)增長至1.06億，視頻業(yè)務(wù)的全年?duì)I運(yùn)虧損減少至30億元。與愛奇藝擁有近似的用戶規(guī)模，騰訊視頻的消耗卻更低。

　　騰訊視頻是騰訊生態(tài)中非常小的一環(huán)。雖然內(nèi)部賽馬機(jī)制下內(nèi)耗無法避免，但2018年底騰訊930改革后，任宇昕執(zhí)掌“平臺(tái)與內(nèi)容事業(yè)群(PCG)”，就是為了將騰訊視頻、企鵝號、天天快報(bào)、微視、yoo視頻、QQ看點(diǎn)、NOW直播……整合在一起。在產(chǎn)業(yè)布局上，騰訊的版圖最完整，而且各項(xiàng)業(yè)務(wù)都做得不錯(cuò)，未來協(xié)同起來成本最低，一魚多吃。

　　微信、QQ是騰訊最大的金礦，握著流量的“石油”，騰訊想讓誰“暴富”都能分分鐘實(shí)現(xiàn)。未來在智能化推薦、產(chǎn)品定制方面，騰訊擁有最完善的用戶數(shù)據(jù)。所以騰訊只要做得不差，崛起只是時(shí)間問題。騰訊的模仿和超越能力有目共睹，支付寶到微信支付，各種音樂軟件你爭我搶到QQ音樂孤獨(dú)求敗莫不如此，這種壓倒性的優(yōu)勢其他公司只有羨慕的份。除了輸送，騰訊還有一個(gè)絕活是封殺。

　　騰訊視頻今天沒有實(shí)現(xiàn)壓倒性的勝利，是因?yàn)槠洳蛔龈唢L(fēng)險(xiǎn)、燒錢的事情，要等到十拿九穩(wěn)才大舉投入。這么看來，對騰訊而言血虧的長視頻暫時(shí)不是一個(gè)理想賽道，除非收購愛奇藝獲得壓倒性的市占率，否則打磨出來一個(gè)好團(tuán)隊(duì)是更有價(jià)值的事情。騰訊也是在看到劉強(qiáng)東去美國學(xué)習(xí)之后京東依然勢頭迅猛，才將自己的電商業(yè)務(wù)放心交給京東。

　　騰訊有錢、家底厚，這是它能笑到最后的終極法寶。只要騰訊不死，其媒體業(yè)務(wù)就必須存在，因?yàn)槊襟w不但是流量的來源，還意味著社會(huì)影響力和輿論引導(dǎo)能力，這也是阿里對優(yōu)酷不離不棄的原因之一。與騰訊、優(yōu)酷齊頭并進(jìn)的愛奇藝，雖然業(yè)績斐然，但家底薄，破局很難。

　　另外，我們站在最頂層再重新審視，優(yōu)酷的媒體業(yè)務(wù)一直縷不順，很重要的一點(diǎn)是阿里的核心業(yè)務(wù)與內(nèi)容之間的關(guān)聯(lián)不直接，因此內(nèi)容、商業(yè)、用戶三者之間要形成合力閉環(huán)，需要?jiǎng)?chuàng)新手法。但對于騰訊而言，這一切來得更直接，直接將內(nèi)容拿過來，就可以滿足用戶的需求，所以內(nèi)容的自由度更高，發(fā)展會(huì)更快。

　　根據(jù)任宇昕對事業(yè)部的規(guī)劃，他對于騰訊深耕的內(nèi)容端和優(yōu)酷深耕的全產(chǎn)業(yè)的技術(shù)化改造都沒有放棄。在泳池里學(xué)會(huì)游泳的可能性，還是會(huì)高于看書，畢竟真正在市場洪流中的人，才能更快地捕捉變化。退一萬步說，就算騰訊視頻沒有做成，也可以像騰訊的電商業(yè)務(wù)一樣，日后買買買就可以了。

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　　芒果TV向右

　　作為視頻平臺(tái)第二梯隊(duì)的領(lǐng)頭羊，湖南廣電旗下的芒果TV相比愛優(yōu)騰在體量上雖然還有差距，但2017年芒果TV率先實(shí)現(xiàn)了4.89億元盈利，2020年凈利達(dá)到了20億，大增73%，有效會(huì)員突破3600萬。在前店后廠的模式下，芒果TV做的是一門賺錢的生意。

　　曾經(jīng)為了在流媒體市場獲取一席之地，湖南廣電的自制節(jié)目改成了芒果TV平臺(tái)獨(dú)播。這是獲得聲量的好方法，但從成本和利潤的角度看卻不是一門好生意。所以不多時(shí)，湖南廣電的綜藝就重新回到了愛優(yōu)騰上，與愛優(yōu)騰砸規(guī)模不同，芒果TV采用的是更傳統(tǒng)的生意模式。

　　跟愛優(yōu)騰靠輸血為生相比，芒果超媒的造血能力無人能及。雖然處于第二梯隊(duì)，但論產(chǎn)業(yè)鏈的下沉、人才梯隊(duì)的完善，愛優(yōu)騰都不是芒果超媒的對手。芒果TV與湖南衛(wèi)視在系統(tǒng)內(nèi)部處于同等戰(zhàn)略高度，加之幾十年的制作經(jīng)驗(yàn)和團(tuán)隊(duì)培養(yǎng)，使芒果TV留在賽道上擁有充足的底氣。

　　湖南廣電1993年在長沙市東北角的郊區(qū)征了1700畝地，一邊蓋湖南廣電中心，一邊重新制定工作規(guī)則，激活內(nèi)部3000員工的創(chuàng)造力。到1998年，湖南廣電的營收只增長3倍，達(dá)到2.5億，但獨(dú)立制片人制度之下節(jié)目制作能力卻提升了27.4倍。制作能力對媒體生死攸關(guān)，但是很難被量化，只能從《快樂大本營》《玫瑰之約》的熱播中看到端倪，不像營收數(shù)字一樣可以做絕對客觀的橫向?qū)Ρ取?/p>

　　湖南衛(wèi)視的優(yōu)秀節(jié)目不斷推出：除了火爆了23年的《快樂大本營》、62.8%收視率的《還珠格格》，還有《爸爸去哪兒》《歌手》《乘風(fēng)破浪的姐姐》等熱門綜藝，《走向共和》《雍正王朝》《漢武大帝》等重磅電視劇作品。

　　湖南衛(wèi)視能涌現(xiàn)出各種現(xiàn)象級節(jié)目，靠的不是重金買入，而是磨合了30年的內(nèi)容制作團(tuán)隊(duì)和團(tuán)隊(duì)管理機(jī)制。

　　在節(jié)目制作中心，有節(jié)目團(tuán)隊(duì)與工作室，及綜合部、調(diào)度部、制片部、演藝部、服化部、導(dǎo)攝部、演播部、內(nèi)容服務(wù)部等支撐保障系統(tǒng)。另外，總編室對編排策略、營銷推廣、創(chuàng)新變現(xiàn)進(jìn)行統(tǒng)籌安排。創(chuàng)新研發(fā)中心，保證團(tuán)隊(duì)創(chuàng)新能力的不斷提升。經(jīng)過30多年的發(fā)展，芒果在內(nèi)容制作上形成了優(yōu)質(zhì)閉環(huán)，每一個(gè)環(huán)節(jié)都堪稱行業(yè)楷模。導(dǎo)演、燈光、剪輯、服化造型能力等各方面，芒果超媒都幾乎把著行業(yè)里的頭把交椅。

　　互聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)從增量市場變成了存量市場，渠道為王的時(shí)代已經(jīng)過去，內(nèi)容為王的時(shí)代必然開啟。擁有自身造血系統(tǒng)的湖南廣電與依靠輸血的愛優(yōu)騰之間有著巨大差異，這也是芒果率先盈利的關(guān)鍵。愛優(yōu)騰的所謂自制內(nèi)容，大多是依靠重金引入官媒出走的工作人員制作的，作為成熟的制作人，他們的能力毋庸置疑，但價(jià)格自然也會(huì)水漲船高。主創(chuàng)即便能帶走核心團(tuán)隊(duì)，但帶不走芒果的每一個(gè)工種和機(jī)制。愛優(yōu)騰自制內(nèi)容時(shí)間并不長，很難為他們提供強(qiáng)有力的系統(tǒng)能力支撐，內(nèi)容的天花板也就變得清晰可見。

　　愛優(yōu)騰的背后有BAT，但芒果超媒難道沒有靠山么？有媒體曾發(fā)文章說：燒了千億的愛優(yōu)騰，居然敗給了芒果一個(gè)地方電視臺(tái)。這句話有對愛優(yōu)騰的“怒其不爭”，但也忽略了國家隊(duì)幾十年的積淀和付出。省廣電有事業(yè)和企業(yè)兩重身份：作為一個(gè)事業(yè)單位，省廣電系統(tǒng)關(guān)系著本省老百姓的民生娛樂，也關(guān)系著政府的權(quán)威和面子，上星頻道(各省衛(wèi)視頻道)還承擔(dān)著國家文化走出去的責(zé)任使命;作為一個(gè)自負(fù)盈虧的企業(yè)，省級衛(wèi)視還承擔(dān)著創(chuàng)造利潤、為地方創(chuàng)造稅收的責(zé)任。

　　互聯(lián)網(wǎng)公司雖然財(cái)大氣粗，但國家隊(duì)財(cái)力也并不差。且不說其它頻道和頻道組織人員等運(yùn)營的費(fèi)用，一個(gè)全國性衛(wèi)星頻道在90年代的落地費(fèi)用大致為5000萬元每年。1999年，湖南廣電占地2900畝的產(chǎn)業(yè)園就已經(jīng)落成。經(jīng)過幾輪的廣電體制改革，每一個(gè)國家媒體都是手握廣播、電視、電影、文化、旅游、演義等事業(yè)板塊的巨輪。芒果TV所在的公司芒果超媒，涉及渠道、影視制作、游戲、電商等層面，也只是巨輪上的一個(gè)小組成部分而已。

　　芒果對自己的定位是中國迪士尼，雖然口號并沒有深入人心，但業(yè)務(wù)布局上它的確是做得最充分的。迪士尼采用“輪次收入”盈利模式，從作品到DVD流媒體，到主題樂園，到衍生品的授權(quán)、開發(fā)、販賣收入，形成了一個(gè)價(jià)值開發(fā)的閉環(huán)。湖南廣電是在以上各個(gè)環(huán)節(jié)中功課做得最足的。

　　雖然事業(yè)單位的制度弊端對發(fā)展的掣肘不容忽視，但改革已有成效，湖南的成績正體現(xiàn)著這種效力。2005年湖南衛(wèi)視的《超級女聲》轟動(dòng)了世界，李宇春登上了美國《時(shí)代》雜志的封面。這種影響力是愛優(yōu)騰至今都無法企及的。“電視湘軍”在傳媒人才中的感召力依然大于愛優(yōu)騰，事業(yè)單位的光環(huán)還是熠熠生輝的。從最近的一系列熱播綜藝中，也可窺見國家隊(duì)的創(chuàng)新力。

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　　結(jié)語

　　近些年，中短視頻的崛起成為一股不容忽視的力量，B站是中視頻為主，抖音和快手是短視頻平臺(tái)。中短視頻的火爆會(huì)瓜分長視頻賽道上的用戶和用戶時(shí)間，但它們之間的競爭邏輯并不完全相同。中短視頻會(huì)改變長視頻的賽道寬度，但短時(shí)間內(nèi)很難改變長視頻賽道的競爭邏輯。

　　愛優(yōu)騰向左，想跑出一個(gè)具有創(chuàng)新性的商業(yè)模式，但目前來看成效并不顯著，并且同質(zhì)化競爭嚴(yán)重。在資本和耐心的比拼下，對內(nèi)容需求最為直接的騰訊握著巨大流量，極有可能成為企業(yè)隊(duì)的最終勝利者。且未來十年，再出現(xiàn)一個(gè)能和騰訊抗衡的公司，幾乎不可能。

　　芒果TV向右，憑借自身造血能力，做成了一個(gè)好生意。盈利是對抗時(shí)間和周期、積累護(hù)城河的良藥。雖然在體量上芒果TV和愛優(yōu)騰還有差距，但隨著用戶積累，芒果TV極有可能逆流而上。

　　優(yōu)酷、騰訊都在努力做內(nèi)容供應(yīng)鏈的數(shù)字化改造，無非是為了讓生產(chǎn)鏈社會(huì)化，從而彎道超車。但作為一種文化創(chuàng)造，內(nèi)容從醞釀到上市的流程非常長，各方需要配合的環(huán)節(jié)多，量化、協(xié)同難度很大，短時(shí)間內(nèi)這件事并不容易實(shí)現(xiàn)，這留給芒果趕超的機(jī)遇。

　　這兩條賽道上的選手，有著完全不同的歷史積累，但殊途同歸，最后都需要接受時(shí)間的檢驗(yàn)，才能破土而出。