在面臨巨大的數(shù)字化轉(zhuǎn)型沖擊之下，如何讓人力資源參與到銀行變革轉(zhuǎn)型的前沿布局中將極為重要。本文基于戰(zhàn)略營銷與領導力專家康建鵬老師在牛客銀行業(yè)人力資源數(shù)字化轉(zhuǎn)型私享會的精彩分享整理而得。

　　01.

　　數(shù)字經(jīng)濟發(fā)展催生銀行業(yè)人力資源新要求

　　隨著數(shù)字經(jīng)濟時代來臨，金融機構(gòu)經(jīng)營和增長邏輯受數(shù)字化轉(zhuǎn)型影響加速發(fā)生著根本性轉(zhuǎn)變。

　　根據(jù)今年的最新數(shù)據(jù)，校招中幾乎所有銀行對求職者的專業(yè)要求從純粹的操作型、業(yè)務型逐漸變成了技能型數(shù)字化型人才的需求。

　　歸根到底，這些被動的變化源于互聯(lián)網(wǎng)金融對傳統(tǒng)商業(yè)銀行人力資源管理帶來的挑戰(zhàn)，主要有以下4點：

　　用戶傳統(tǒng)金融消費習慣被改變

　　互聯(lián)網(wǎng)金融行業(yè)興起改變用戶傳統(tǒng)金融消費習慣，對傳統(tǒng)商業(yè)銀行業(yè)務產(chǎn)生巨大沖擊，甚至對傳統(tǒng)商業(yè)銀行業(yè)務分流量高達 90%，造成商業(yè)銀行相繼關閉其物理網(wǎng)點。如 ATM 機使用量急劇下降，逐漸被小程序、App等線上服務代替。

　　利潤大幅度下降

　　互聯(lián)網(wǎng)金融行業(yè)蓬勃發(fā)展對傳統(tǒng)商業(yè)銀行利潤造成消極影響，利潤大幅度下滑，如微信、支付寶及其它非傳統(tǒng)的存儲業(yè)務的持續(xù)沖擊。

　　人力成本結(jié)構(gòu)發(fā)生巨變

　　商業(yè)銀行營銷服務、用戶需求及金融產(chǎn)品均發(fā)生翻天覆地的變化，對于商業(yè)銀行業(yè)務人員及營銷人員的業(yè)務素質(zhì)、崗位要求及結(jié)構(gòu)配置提出全新的要求及標準, 導致人力成本結(jié)構(gòu)發(fā)生巨大變化。

　　線上線下服務協(xié)同覆蓋，提高服務水平

　　既要擴大線上服務，又要堅守線下服務覆蓋，還要提高服務水平。全面分析自身盈利結(jié)構(gòu)，以確保銀行各項業(yè)務有序開展為前提，設置各支行用工總量最大上限，圍繞崗位的經(jīng)濟效益及時調(diào)整崗位數(shù)量，增強商業(yè)銀行盈利能力，適當壓縮人力資源成本投入。

　　02.

　　銀行業(yè)人力資源數(shù)字化轉(zhuǎn)型建設路徑

　　如下圖，《金融科技發(fā)展規(guī)劃(2022—2025年)》與 《關于銀行業(yè)保險業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的指導意見》 兩個文件，共同的要求是制定企業(yè)級數(shù)據(jù)戰(zhàn)略。

　　而數(shù)據(jù)中臺、大數(shù)據(jù)平臺以及數(shù)據(jù)能力的全面建設需要根據(jù)銀行的特點制定實施路徑，比如規(guī)模的大小，大行和小行采取的是完全相反的路徑，最后殊途同歸。

　　大型銀行核心是能力建設，然后到采集手段到數(shù)據(jù)應用再到數(shù)據(jù)管理。

　　中小型銀行從數(shù)據(jù)管理開始，到數(shù)據(jù)的應用、能力建設，再到采集手段。在整個的行業(yè)市治理中，中小銀行能更早地采用金融專業(yè)云服務的方式來降低整個系統(tǒng)建設的成本，加快建設速度，可以使用更多的比較成型的模型組件套件來建設系統(tǒng)。

　　具體到每一個業(yè)務，傳統(tǒng)模式和數(shù)字化模式有非常大的變化。比如人員招聘數(shù)字化，通過數(shù)字化手段簡化流程，使招聘進程透明化，并用圖表可視化表現(xiàn)，同時還可通過數(shù)字化手段面試，減少成本，提高效率，以及建立人才數(shù)據(jù)庫等;再比如培訓與發(fā)展數(shù)字化，可以線下線上結(jié)合，針對員工的發(fā)展推送個性化、精準化的培訓方案等。

　　對應新的經(jīng)營管理和用戶增長邏輯，數(shù)字化技能面臨重構(gòu)，見下圖

　　在新的數(shù)字化技能下人力資源可實現(xiàn)人才策略精準化、資本化。

　　其一，通過多維度、科學的人才測評體系來對員工進行能力績效潛能測評，從“才、 財、彩、采”來量化人才的價值，為人才價值貼上差異化標簽，帶來更多的福利。同時讓領導者了解每個員工的擅長點，結(jié)合業(yè)務特征，將不同特長的員工安排在最合適的崗位，實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)員工效率最大化;

　　其二，通過人力資源數(shù)字化可以清楚的了解到目前的員工流動情況、招聘情況、新員工分布以及員工晉升等狀況。將內(nèi)容以圖表的方式清晰呈現(xiàn)，減少線下數(shù)據(jù)收集整理的時間成本，讓領導者有針對性地制定企業(yè)人才策略，提高運營效率。通過人力資源數(shù)字化實現(xiàn)HR的效率提升，員工歸屬感提升，而企業(yè)也實現(xiàn)了降本增效。

　　如下圖，從E-HR系統(tǒng)的建設與優(yōu)化關注的模塊系中可反映當前銀行人力資源數(shù)字化建設的關注重點，人才發(fā)展、培訓、薪酬的關注度最高占比80%，其次為核心人事、績效管理、 招聘和福利系統(tǒng)。

　　我們發(fā)現(xiàn)，人力資源數(shù)字化轉(zhuǎn)型對涉及數(shù)據(jù)量多的板塊提升效率明顯，如下圖：

　　從圖中可以看出，在建設的效果上，招聘的杠桿作用是最大的，占比34%。招聘作為重點業(yè)務，具有一定的周期性和波動性，變得更加迫切。數(shù)字化轉(zhuǎn)型的主角，從技術人員轉(zhuǎn)移到了業(yè)務人員，事實上也有很多的數(shù)字化的建設已經(jīng)不是由技術部門驅(qū)動，更多是由業(yè)務部門驅(qū)動。在這個建設過程當中，有三個方面需要關注，即數(shù)據(jù)分析決策，數(shù)據(jù)治理和系統(tǒng)建設，這也反映了人力團隊在數(shù)字化進程中面臨的能力挑戰(zhàn)：

　　基礎層：人力專業(yè)能力，例如人力資源、心理學以及溝通能力等;

　　轉(zhuǎn)型過程中需要的數(shù)字化能力，例如業(yè)務框架、軟件技巧以及數(shù)據(jù)分析等能力;

　　頂層：輔助企業(yè)業(yè)務的戰(zhàn)略能力，這是經(jīng)過多年積累所積淀的綜合能力。

　　如下圖，是企業(yè)數(shù)據(jù)治理面臨挑戰(zhàn)及企業(yè)采取措施的常見占比：

　　下面我們再來看看人力資源在建設中要遵循銀行企業(yè)型的數(shù)字化轉(zhuǎn)型的總體框架。

　　第一階段是標桿和最佳實踐，即場景和用戶體驗的設計、HR業(yè)務流程設計，輸出的結(jié)果是HR 系統(tǒng)架構(gòu)設計，然后進入到了第二階段治理模式，涉及到HR系統(tǒng)架構(gòu)，工具選擇和系統(tǒng)集成商等選擇，最后進入到實施規(guī)劃階段。

　　現(xiàn)在企業(yè)更強調(diào)以員工體驗為中心的HR數(shù)字化建設，可以歸納為6個方面：

　　反饋和參與。包括員工傾聽、文本分析和移動端反饋架構(gòu)。

　　組織提效。如招聘方面需要的是實時在線系統(tǒng)，基于績效進行敏捷開放的目標管理，還有人力資源大數(shù)據(jù)等。

　　學習與發(fā)展。人才發(fā)展有多種方式，比如可以通過游戲化認證的方式，讓大家打怪拿牌激戰(zhàn)，跟升級、技能提升都可以聯(lián)系在一起，最后落在職業(yè)規(guī)劃上。

　　下一代的薪酬。例如定制的獎勵計劃，根據(jù)工作量、工作質(zhì)量和差錯率的不同，通過數(shù)字化系統(tǒng)可以得到及時的獎勵。

　　福利和生產(chǎn)力。員工的福利也有了數(shù)字化的服務，比如意外保險，共享服務，請假，銷假等。

　　團隊管理。包括協(xié)作平臺、溝通的管理，如文檔管理、目標分享與追蹤，團隊的社交網(wǎng)絡、人事系統(tǒng)、客戶的體驗分析等。

　　通過這六個方面來看，以員工為體驗的數(shù)字化中心，它的建設能夠帶來比較顯性的收益。

　　這張圖縱軸是業(yè)務價值，橫軸是對數(shù)據(jù)資源的使用。層級越往右對數(shù)據(jù)的挖掘就越深，精度就越來越高。傳統(tǒng)只是看到數(shù)據(jù)，了解過去發(fā)生了什么，而通過數(shù)字化的人力資源系統(tǒng)，這些都可以變得更加自動化。通過數(shù)據(jù)的凈化、標準化、數(shù)據(jù)倉庫的建設、 BI 的分析和 AI 的模型，把數(shù)據(jù)變得更加可視化，以知道未來可能會發(fā)生什么，下面分享2個案例幫助大家理解。

　　03.

　　銀行業(yè)人力資源數(shù)字化轉(zhuǎn)型案例解析

　　案例一：中國民生銀行人力資源數(shù)字化轉(zhuǎn)型實踐

　　中國民生銀行人力合資項目——智慧民生人力盒子，是以員工為中心數(shù)字化轉(zhuǎn)型的一個平臺。

　　通過數(shù)據(jù)驅(qū)動的邏輯來帶動業(yè)務和人力資本生產(chǎn)力的發(fā)展。用投資的視角來進行員工隊伍的細分和人力資本的投資。另一方面，用投資視角注重員工的能力培養(yǎng)，包括人才流動的趨勢和績效管理的框架，基于這兩個需求，最后就建成了一個智能化的平臺。

　　通過管理人力資本，把一隊人匯聚在一起，變成一個部門的畫像。人力盒子就可以描繪出部門的畫像，讓高層對人才有所了解，更對下面的不同層級的組織有所了解。從而對這個團隊或部門的考核就變得更加具象化了。此外，智能平臺的人才畫像是動態(tài)的，不僅可以看到過去、現(xiàn)在、也可以預計未來，從而把人崗結(jié)合的精確度提升，并起到了用戶中心、價值牽引、模型支撐的三大作用：

　　從服務于HR部門，到服務于所有人。真正將戰(zhàn)略、業(yè)務、數(shù)據(jù)、科技都結(jié)合在一起，變成一個可以為經(jīng)營管理層、團隊管理者、HR條線管理者以及普通員工這四個維度共同賦能的平臺，現(xiàn)在的系統(tǒng)、流程、界面并不是以人力資源部門的習慣為主，而是以各個員工、部門的使用習慣為主，更加精準化和個性化;

　　以發(fā)展、關懷、激勵為核心訴求的共享平臺。在一個生態(tài)平臺上為六萬員工不斷賦能、激勵，讓人力資源管理實現(xiàn)了自運轉(zhuǎn)和自驅(qū)動,遠遠突破了傳統(tǒng)HR的部門價值。使民生銀行的每一個組織單元都充滿活力，是能夠提升整體競爭力的核心工具;

　　人力盒子成為主動連接和觸發(fā)的系統(tǒng)。以前民生銀行與人力資源相關的系統(tǒng)多達20余個，各系統(tǒng)封閉運行形成數(shù)據(jù)孤島，無法產(chǎn)生協(xié)同和共享價值，管理者決策的數(shù)據(jù)輔助成本非常高。人力盒子打通原有的獨立運行的系統(tǒng)平臺，將不同系統(tǒng)模塊在新設計架構(gòu)中連接起來，實現(xiàn)數(shù)據(jù)引流和共享。

　　那么，“人力盒子”到底如何賦能四類人群呢?

　　在這個人力資源系統(tǒng)里面，嵌入了一個人力資本的駕駛艙，通過生產(chǎn)力、投資能力和風險等維度，將組織的部門畫像和個人畫像進行匹配、比較，從而清楚地展現(xiàn)。

　　經(jīng)營管理層面，整個組織的生產(chǎn)力以人為單位，非常精細化。

　　團隊管理者層面，團隊的結(jié)構(gòu)，團隊的層級，團隊的人數(shù)包括崗位的分布都清晰可見。進一步可以看到單個人物畫像。通過畫像對這個團隊的管理者進行賦能，可以說是一個經(jīng)營管理層的縮小版，支持看到人員詳細的簡歷和發(fā)展背景，精準的聚焦高潛人才。

　　人力資源條線，辦公的場景發(fā)生了變化，智能設備變得越來越多，所有的申請幾乎都通過自助的方式在人力盒子上去進行，變得可追溯，可監(jiān)控。

　　普通員工，人力發(fā)展是非常重要的一個模塊，包括培訓。完全依賴外來的人才去實現(xiàn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型是不現(xiàn)實的，成本上也不太可能。一方面引進數(shù)字化的專業(yè)人才，另外一方面也要全員學習，提高數(shù)字化的能力。同時，薪酬福利方面的查詢變得方便。

　　頂尖人才也越需要學習，越往上走，專業(yè)性越強。所以通過這四個方面，對培訓的攀升會越來越高了，必須通過數(shù)字化的形式才能滿足這種需求，引入一個好的學習的平臺就變得更加重要，也需要更多的線上學習，關注學員的體驗。

　　案例二：加拿大皇家銀行（RBC）重新定義數(shù)字化人才學習體驗

　　加拿大的皇家銀行RoyalBank 內(nèi)部人力資源部門成立了一個數(shù)字化的設計團隊,以員工為主體開發(fā)了一個端到端的人力資源學習系統(tǒng)(針對每個員工的特點建立學習體驗)。員工可以根據(jù)自己職業(yè)生涯發(fā)展和興趣方向來選擇內(nèi)容和學習的方式。

　　除了個性化與沉浸化，敏捷化讓員工在任何時間任何地點都可以學習，通過移動端可以利用碎片時間進行學習，實現(xiàn)共享化。

　　這就是我今天的分享，希望對你有幫助!

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