“2025年是硬折扣的元年，更是自有品牌的元年。”

　　三只松鼠創始人章燎原已經不止一次在公開場合說出這句話。最近一次，是在三只松鼠與愛零食舉行的“111”年度答謝會上。

　　自去年10月底三只松鼠宣布投資量販零食品牌愛零食之后，愛零食創始人唐光亮便定下了便利店、零食店、折扣店“三分社區零售”的論調。而在“111”年度答謝會，這一論調有了更具體的動作：愛零食將以硬折扣超市“全年預計增至5000家門店”的速度，三只松鼠自有品牌將有“超過50個SKU的飲料，超過50個SKU的日化清潔用品”的產品豐富度，快速響應和落地社區零售戰略，并攪動零售行業真正進入全品類、硬折扣的變革。

　　“我們不僅有勇氣，更重要的是有能力。”從章燎原的這句話亦可以看出，站在新一程的零售起跑線上，三只松鼠已經準備了很久。

　　進入新戰場，三只松鼠為行業對齊“底層認知”

　　進入全品類硬折扣新戰場的準備，三只松鼠是直接給的明牌：從制造到品牌到零售全覆蓋的“松鼠生態鏈”。

　　唐光亮曾有過疑問，為什么三只松鼠要以生態鏈的方式進入全品類硬折扣新戰場，而不是“用量販零食的打法再打一遍”?

　　在各種跨界選手扎堆進入硬折扣超市尋求轉型的當下，“用量販零食的打法再打一遍”，是整個行業正在發生的事。

　　但章燎原認為，這“只是一個單一戰術，沒有洞察到背后真正發生的變革”——當下，整個中國的數字化變革為整個商業社會都帶來了巨大的影響：消費者認知變化、商業基礎設施數字化、組織里人的自我進化。

　　消費者的認知變化帶來的是他們能夠正確識別商品的價格要接近于價值，去掉品牌溢價成為核心要求，也將帶來零售業巨大的變革與機會。

　　商業基礎設施數字化則能讓“每一個人做的任何一件事、任何環節，都有客觀的數字進行評價”，這也為企業走出只是簡單把中間環節砍掉的誤區，進入“在一個總成本領先的模型之上構建差異化”提供了先決條件。

　　在零售業硬折扣變革的過程中，強大的組織能力是企業成功的關鍵支撐。高效的團隊協作能力、快速響應市場變化的能力、持續創新能力等，都要靠組織能力不斷進化來實現。這也是三只松鼠正在變革的大事，力圖實現讓組織里的每一個人“不再依賴于上級、老板、老師，而是依賴于自我進化”。

　　消費者的認知提高了、商業數字化成熟了、組織人進化了，這三件事連在一起后，一個清晰的結論已經出現：硬折扣的本質，是通過對供應鏈的深度變革實現成本的有效降低，從而為消費者提供更高性價比的商品。這已經不是單一的低價就能構成競爭力的事，而需要“從單一的競爭力進化到系統化的競爭力”，最終實現總成本領先，做到高端性價比。

　　三只松鼠已經向行業展示過“將三件事連在一起”實現總成本領先能帶來多大的能量。

　　三只松鼠發明了一套數字化時代的管理體系。章燎原去掉傳統管理的科層制，打造“品銷合一”的小而美網絡經營體組織形態與高度協同的組織價值觀，讓員工成為細分業務單元的Mini CEO，初步實現“業務、供應鏈、組織”的結構化重構或升級，員工能夠直接聽命于市場并迅速響應市場，實現“同類競爭，縱向協同”。它既能對外部競爭，又能對內橫向競爭，最終形成自進化系統。

　　自進化系統真正的魅力在于，在這種組織里每一個人的活力全部被激發出來，能夠做到章燎原所說的“將每個商品、每個渠道的損益值，做到每周甚至每天關聯到具體的人”，同時，“只要組內任何一個人發現市場有變化，就能立即形成協同”。

　　這也是為什么，用一句“曾經他有若干個夢想，每一次都巧妙地‘掉了隊’”調侃唐光亮也是剖白自己的章燎原，會底氣十足地認為，現在三只松鼠在全品類硬折扣的零售變革之中，“已經站在了第一起點之上”。

　　社區零售進入“換品牌”時代

　　“看懂趨勢后還不能成功，就說明我們無能!”

　　已經蛻變成了一家在快消領域構建制造、品牌、零售一體化平臺的三只松鼠，自然已經勢在必得。

　　補全了零售拼圖的愛零食，將是供應鏈已經全方位厚壘的三只松鼠，通過量販零食這條“來時路”通往全品類硬折扣超市的先鋒軍。

　　在收購愛零食時，章燎原就表示，不僅僅是為了實現銷售增量，更本質的目的是通過洞察門店端的數據，再把數據應用到組織當中，進行全品類的拓展。并購的底層邏輯是賦予一套管理的知識，幫助企業更好成長，三只松鼠所有的商業運作最終都會落到對制造、品牌、零售三個環節的重構，做出更有競爭力的商品。

　　具體怎么做?關鍵詞是自有品牌。

　　從量販零食這一賽道來看，如今，大品牌、大渠道格局相對較為穩定，頭部效應在短期內仍是穩固存在，同時，大多數量販零食品牌能夠做到低成本與低價格，靠的是以高周轉的門店渠道，實現品牌商的以價換量。

　　這種情況下，產品差異化競爭力的重要性將會更加顯著。而自有品牌不僅是總成本領先的關鍵一環，也是確保產品質好價優的有效方式，更是量販零食未來的發展趨勢。

　　已有量販零食品牌開始發力供應鏈、做自有品牌，但面對三只松鼠這樣不僅有示范工廠，還能把產業觸角延伸到種植端的原材料上，確保在各個環節都低成本的鏈路里，交付給消費者有競爭力商品的自有品牌，不僅時間上晚了，能力上更難有優勢。

　　正因為如此，唐光亮認為，能憑借愛零食自身的基礎建設與三只松鼠的賦能，加速整合全國中小零食量販品牌。

　　自有品牌也是三只松鼠從量販零食走向全品類的關鍵動作。這也是唐光亮所說的，不是“拿著原有的品牌去原有的渠道上賣，而是要變革傳統的品牌架構，以‘換品牌’的方式去做”。

　　章燎原則認為，硬折扣最終會讓中國的零售業均衡發展，它會促進整個產業全部硬折扣化。但此階段的硬折扣，本質是去現有品牌化的。品牌將會分成自有品牌、改進過的品牌、新興的品牌等角色。

　　隨著愛零食憑借有競爭力的產品與足夠大的線下網絡，充分將“家門口的批發超市”這一心智滲透進以社區為單位的消費者的日常生活中，再疊加三只松鼠在供應鏈端的實力，全品類就是水到渠成的事。

　　前段時間，三只松鼠的供應鏈又加了新的砝碼：華北供應鏈集約基地、西南供應鏈集約基地，已分別于2024年10月和12月正式投產。

　　三只松鼠在全國打造的5大供應鏈集約基地未來將發揮重要作用。章燎原表示：“當我們每一個單品銷售額超過三五千萬，我們就可以共同投資新增一個工廠，依附于這個集約基地，配送到所在區域。我們的任何一個商品從生產出來到終端，可能不會超過3.5%的物流成本，所以我們最終將成為全品類、全渠道、全域協同生態經濟平臺。”

　　在這樣的“準備”之下，可能不僅“明年全品類的自有品牌”三只松鼠能全面鋪開，2026年三只松鼠要實現200億、愛零食未來3年要開出1萬多家店等目標，都是正在到來的現實。

　　為了打好全品類硬折扣這場戰斗，章燎原不僅從認知與能力上雙重有備而來，并且明牌給行業，真正言行一致地詮釋了：“商業競爭的本質是創新，真正的王者是要推動這個行業的創新。”

　　在三只松鼠的明牌推進下，零售業今后要有很多精彩故事上演了。