線下零售商似乎找到了解決業(yè)績(jī)下滑的解藥。幾乎你所有聽(tīng)過(guò)的大超市都在重點(diǎn)開(kāi)設(shè)、推廣自己的倉(cāng)儲(chǔ)會(huì)員店。和一般的大型超市不同，在倉(cāng)儲(chǔ)會(huì)員店，要想購(gòu)物先交「入會(huì)費(fèi)」，200-300 多元不等。

　　它本質(zhì)上還是一個(gè)超市。寬敞甚至略顯空曠的場(chǎng)地、粗狂工業(yè)風(fēng)貨架、商品種類(lèi)在 2000-3000 個(gè)左右(只有普通超市的 1/10~1/5)、更大的包裝規(guī)格，是倉(cāng)儲(chǔ)會(huì)員店的普遍特征。

　　「?jìng)}儲(chǔ)會(huì)員店」是在過(guò)去一年的時(shí)間里集中爆發(fā)的。4 月，沃爾瑪旗下的山姆會(huì)員商店宣布，計(jì)劃到 2022 年底計(jì)劃持有 40-45 家開(kāi)業(yè)或在建門(mén)店;6 月，麥德龍 PLUS 付費(fèi)會(huì)員店在北京草橋、成都兩店同開(kāi)，并計(jì)劃將國(guó)內(nèi)現(xiàn)有的近 100 家門(mén)店全部改為會(huì)員店模式;同一月份，盒馬在北京開(kāi)出了它的第二家盒馬 X 會(huì)員店，盒馬 CEO 候毅放言，一年內(nèi)開(kāi) 10 家，將其視為盒馬的第二增長(zhǎng)曲線。

　　沒(méi)人想錯(cuò)過(guò)這一風(fēng)口。然而，直到 20 年前，會(huì)員店在中國(guó)并不成功。

　　中國(guó)第一家會(huì)員制超市「普爾斯馬特會(huì)員店」，于 1997 年進(jìn)入中國(guó)，而在 2004 年相繼關(guān)停門(mén)店;2015 年，物美在北京嘗試了一家倉(cāng)儲(chǔ)會(huì)員店，但僅存活了一年;經(jīng)驗(yàn)豐厚的沃爾瑪旗下的山姆會(huì)員店在過(guò)去 24 年里，也僅僅在中國(guó)開(kāi)出 20 家門(mén)店，這樣的速度顯然無(wú)法滿足外資或本土超市巨頭的擴(kuò)張野心。畢竟，中國(guó)前十名的超市品牌(永輝、大潤(rùn)發(fā)等等)都有上百家門(mén)店。

　　「?jìng)}儲(chǔ)會(huì)員店」這一被業(yè)內(nèi)巨頭嘗試過(guò)且失敗的業(yè)態(tài)，為什么又突然「東山再起」了?

　　「消費(fèi)分層」與「全自動(dòng)化社會(huì)」

　　「?jìng)}儲(chǔ)會(huì)員店」的復(fù)興可能要?dú)w功于Costco在中國(guó)的第一家門(mén)店。

　　2019 年 8 月，Costco 中國(guó)首店落戶(hù)上海，面積 1.4 萬(wàn)平方米、提供 4000 種 SKU。大量低于市價(jià)的名牌如 LV、Prada、Hermes 和茅臺(tái)等商品引發(fā)搶購(gòu)。一周內(nèi)付費(fèi)會(huì)員人數(shù)超過(guò) 20 萬(wàn)人，會(huì)員費(fèi)收益達(dá)到 6000 萬(wàn)元。

　　Costco 的火爆點(diǎn)燃了中國(guó)的零售同行們。2020 年 10 月，盒馬在上海開(kāi)出旗下第一家會(huì)員店。「在過(guò)去十幾年的電商的熏陶下，中高端消費(fèi)者已經(jīng)不能滿足于低價(jià)，開(kāi)始追求價(jià)值和儀式感。倉(cāng)儲(chǔ)會(huì)員店一方面提供了獨(dú)家的商品、在品控選品上更用心，一方面購(gòu)物環(huán)境也足夠好。」盒馬 X 會(huì)員店負(fù)責(zé)人長(zhǎng)隱覺(jué)得，「某種意義上，它開(kāi)始成為一種身份的象征。」

　　最初，超市是個(gè)外來(lái)的新興物種，相對(duì)稀少，而且一個(gè)超市里能夠擺放的商品種類(lèi)也相對(duì)有限，這也造成了消費(fèi)者能夠選擇的商品品牌、種類(lèi)是有限的。有人形容，小到針頭，大到電器，只要貨源充足，就不愁賣(mài)。

　　經(jīng)過(guò)二十年的發(fā)展，中國(guó)超市品牌逐漸豐富，電商渠道也日漸成熟。更重要的，中國(guó)人更有錢(qián)了。根據(jù)麥肯錫的報(bào)告，如果將家庭年收入介于 10.6 萬(wàn)—22.9 萬(wàn)元的群體歸為「上層中產(chǎn)階級(jí)」，那么 2012 年，該階層僅占所有城市家庭的 14%，而到 2022 年，將會(huì)增長(zhǎng)到 54%。

　　長(zhǎng)隱將這種變化理解為「消費(fèi)分層」——城市里的中高端人群正以爆發(fā)式的速度增長(zhǎng)。對(duì)應(yīng)的，新的中高端消費(fèi)品牌也在井噴。

　　一位美妝產(chǎn)品創(chuàng)業(yè)者告訴極客公園，超市里的洗化產(chǎn)品 20 年沒(méi)有變過(guò)，已經(jīng)無(wú)法滿足當(dāng)下消費(fèi)者的需求。他創(chuàng)立的公司在過(guò)去一年里已經(jīng)連續(xù)拿到五輪融資。

　　「以前我們覆蓋的市場(chǎng)規(guī)模還沒(méi)現(xiàn)在這么大，但生意反而更容易些。」麥德龍副總裁周揚(yáng)感受到，「現(xiàn)在，要想在市場(chǎng)上有一席之地，必須要打造差異化商品，和更好的服務(wù)」。麥德龍?jiān)?20 年前就推行免費(fèi)會(huì)員制，最近才開(kāi)始推行付費(fèi)會(huì)員制，「我們把現(xiàn)有的麥德龍會(huì)員體系進(jìn)行分級(jí)，來(lái)滿足不同消費(fèi)能力的客戶(hù)。」

　　相較之下，麥德龍同樣是瞄準(zhǔn)了未來(lái)消費(fèi)力更高的群體，將主流付費(fèi)會(huì)員群體鎖定為 25-45 歲的職業(yè)女性群體。「她們的消費(fèi)特點(diǎn)就是顧家、悅己。因?yàn)槊β担�她們往往沒(méi)時(shí)間到商場(chǎng)里精挑細(xì)選。我們會(huì)針對(duì)她們的家庭消費(fèi)，根據(jù)數(shù)據(jù)來(lái)設(shè)計(jì)特定的商品體系。」按照摩根士丹利的預(yù)測(cè)，到了 2030 年，這一群體引領(lǐng)的「家庭需求和退休消費(fèi)」將超越當(dāng)下火熱的「年輕人消費(fèi)」。

　　無(wú)論是麥德龍 Plus 會(huì)員店還是盒馬 X 會(huì)員店都將目標(biāo)瞄準(zhǔn)了正迅速壯大、成為消費(fèi)主力的新中產(chǎn)人群家庭。而山姆會(huì)員商店甚至在此基礎(chǔ)上，把付費(fèi)會(huì)員繼續(xù)分級(jí)，來(lái)提供更加精準(zhǔn)的服務(wù)。

　　對(duì)于傳統(tǒng)超市來(lái)說(shuō)，「會(huì)員制」還有一個(gè)隱形的好處，就是補(bǔ)齊了過(guò)去線下零售對(duì)于消費(fèi)者數(shù)據(jù)掌握不足的短板。像線上電商平臺(tái)一樣，隨著實(shí)體零售領(lǐng)域的數(shù)字化，商品的數(shù)據(jù)將和人的行為被更緊密地結(jié)合在一起。

　　這就像一個(gè)越來(lái)越嚴(yán)密的算法機(jī)器，平臺(tái)通過(guò)會(huì)員付費(fèi)等級(jí)、消費(fèi)行為習(xí)慣，將每一個(gè)消費(fèi)者標(biāo)簽化、數(shù)據(jù)化。

　　摩根士丹利預(yù)測(cè)，消費(fèi)者將越來(lái)越依賴(lài)一個(gè)「全自動(dòng)化」的社會(huì)，會(huì)越來(lái)越依賴(lài)于算法精準(zhǔn)的商品推薦和引導(dǎo)。

　　然而，對(duì)于傳統(tǒng)超市來(lái)說(shuō)，想要完成數(shù)字化轉(zhuǎn)型、站在用戶(hù)的角度思考問(wèn)題，看似理所應(yīng)當(dāng)，實(shí)則需要「割肉般」的取舍。

　　不破不立：想賣(mài)人民喜愛(ài)的商品并不容易

　　不少人可能會(huì)發(fā)現(xiàn)一個(gè)問(wèn)題，現(xiàn)在的番茄沒(méi)有了過(guò)去的「番茄味兒」了。實(shí)際上，這是層層人工選育的結(jié)果。選育者所挑選的可能只是耐儲(chǔ)存、個(gè)頭大、長(zhǎng)相漂亮的番茄。這種選育標(biāo)準(zhǔn)讓市面上的西紅柿變得更硬、更好看，但是味道卻大不如前。

　　這就是生鮮供應(yīng)鏈上的「適者生存」。對(duì)于軟的熟的、味道更好的西紅柿，供應(yīng)商可能并不喜歡。因?yàn)槟切┢び病⒅�水少、�?chǔ)存時(shí)間長(zhǎng)的品種能在運(yùn)輸、存儲(chǔ)的過(guò)程中帶來(lái)更少的損失。更好的商品最終沒(méi)能進(jìn)入到超市里。

　　這是一個(gè)歷史「遺留」問(wèn)題。過(guò)去，由于市場(chǎng)上留給供應(yīng)商選擇的超市渠道并不多，因此從 30 多年前開(kāi)始，對(duì)于超市來(lái)說(shuō)，「一直是買(mǎi)方市場(chǎng)，游戲規(guī)則都是由超市來(lái)制定的。」一位資深行業(yè)人士介紹。

　　因此，不少傳統(tǒng)超市的經(jīng)營(yíng)模式可以概括為「賣(mài)貨架+賣(mài)商品」，主要靠收供應(yīng)商的「入場(chǎng)費(fèi)」作為主要收入來(lái)源，至于供應(yīng)商提供什么樣的商品，超市則管控較少。這也導(dǎo)致了不同品牌的超市，卻有大量相同且品質(zhì)不高的商品。

　　「一些傳統(tǒng)超市主要考慮商品的利潤(rùn)率、促銷(xiāo)效果等指標(biāo)。」做傳統(tǒng)零售數(shù)字化轉(zhuǎn)型的服務(wù)商多點(diǎn) Dmall 總裁張峰認(rèn)為，傳統(tǒng)超市更多是思考自己能從中獲得多少利潤(rùn)抽成，「如果站在消費(fèi)者角度，那么更應(yīng)該考量商品的購(gòu)買(mǎi)人數(shù)、復(fù)購(gòu)率以及它的時(shí)令性。」

　　商業(yè)模式?jīng)Q定了超市們的思考方式。如果想站在用戶(hù)的角度思考、行動(dòng)，那么新規(guī)則和舊規(guī)則代表的利益將發(fā)生沖突。

　　更能夠站在消費(fèi)者角度思考的倉(cāng)儲(chǔ)會(huì)員店的商業(yè)模式，并不依賴(lài)于向供應(yīng)商收取的門(mén)檻費(fèi)、通道費(fèi)等，而是通過(guò)與供應(yīng)商建立產(chǎn)業(yè)合作關(guān)系、甚至買(mǎi)斷商品來(lái)賺取商品的銷(xiāo)售差價(jià)。這意味著，超市需要放棄作為過(guò)去占收入大頭的「入場(chǎng)費(fèi)」，而且還會(huì)增加選品、營(yíng)運(yùn)、庫(kù)存管理等方面的挑戰(zhàn)。

　　這看起來(lái)并不是個(gè)好買(mǎi)賣(mài)，但超市們不得不改變了。

　　2020 年，「小沃爾瑪」人人樂(lè)半年內(nèi)相繼關(guān)閉 19 家門(mén)店;而后，2020 年超市領(lǐng)域唯一營(yíng)收、凈利雙增長(zhǎng)的永輝超市，市值腰斬;大潤(rùn)發(fā)母公司在疫情開(kāi)始后，市值已經(jīng)縮水 62%。

　　2021 年 3 月，根據(jù)「第三只眼看零售」調(diào)研，大多數(shù)零售企業(yè)銷(xiāo)售降幅在 20%-30% 之間。數(shù)據(jù)表明，曾經(jīng)靠收通道費(fèi)牟利的商業(yè)模式已經(jīng)過(guò)時(shí)，傳統(tǒng)超市們需要完成商業(yè)模式的轉(zhuǎn)換。

　　而強(qiáng)調(diào)數(shù)字化、注重供應(yīng)鏈把控的倉(cāng)儲(chǔ)會(huì)員店，似乎是傳統(tǒng)超市一個(gè)「不破不立」的選擇。

　　輕松賺錢(qián)的時(shí)代過(guò)去了

　　據(jù)中國(guó)經(jīng)濟(jì)網(wǎng)報(bào)道，2015 年，零售業(yè)巨頭物美的會(huì)員店在開(kāi)業(yè)當(dāng)天，就遭遇多家供應(yīng)商撤貨，原因是這些供應(yīng)商同時(shí)也為山姆會(huì)員店供貨。

　　業(yè)內(nèi)巨頭遭遇了這樣的「黑天鵝」事件，也側(cè)面體現(xiàn)了中國(guó)超市品牌對(duì)于供應(yīng)鏈把控的薄弱。另一項(xiàng)數(shù)據(jù)也可以佐證，據(jù)中國(guó)連鎖經(jīng)營(yíng)協(xié)會(huì)最新發(fā)布的數(shù)據(jù)顯示，2020 年中國(guó)超市百?gòu)?qiáng)平均擁有自有品牌 SKU 數(shù) 900 余個(gè)，銷(xiāo)售占比僅 4.2%。

　　而做成倉(cāng)儲(chǔ)會(huì)員店的關(guān)鍵是對(duì)供應(yīng)鏈的深度介入。通常，倉(cāng)儲(chǔ)會(huì)員店的毛利率要更低一些，通過(guò)薄利多銷(xiāo)增加營(yíng)收。比如，Costco 的毛利率為 11.5%，盒馬 X 會(huì)員店的整體毛利不超過(guò) 14%。而普通超市的毛利率一般在 20% 以上。

　　長(zhǎng)隱認(rèn)為，倉(cāng)儲(chǔ)會(huì)員店追求的是極致性?xún)r(jià)比，它不可避免地要把供應(yīng)鏈縮減到最短。「最具代表性的方式一定是自有品牌，這樣可以降低成本，這是一個(gè)必然的方向。」

　　但這也意味著更高的投入。比如，保守估計(jì)，盒馬已經(jīng)花費(fèi)了數(shù)十億元在數(shù)字農(nóng)業(yè)供應(yīng)鏈上;自建物流中心可以提升對(duì)供應(yīng)鏈的把控，而永輝超市僅在成都一個(gè)物流配送中心就投入 1.2 億元。

　　另一方面，除了資金，隨著線上與線下的融合，實(shí)體零售與新零售都在追逐優(yōu)質(zhì)供應(yīng)鏈。叮咚買(mǎi)菜、每日優(yōu)鮮、盒馬、美團(tuán)買(mǎi)菜等新零售物種，以及拼多多等都不惜重金簽約原產(chǎn)地、與供應(yīng)商進(jìn)行綁定、買(mǎi)斷等深入合作。

　　無(wú)疑，接下來(lái)對(duì)供應(yīng)鏈的爭(zhēng)奪、「跑馬圈地」會(huì)更加激烈。

　　曾經(jīng)，無(wú)論是實(shí)體零售、還是電商，靠著誕生初期模式的稀缺性，以無(wú)需深度接入供應(yīng)鏈的「貨架式」的輕商業(yè)模式，獲得了強(qiáng)勢(shì)的行業(yè)話語(yǔ)權(quán)，賺取了不菲的利潤(rùn)。

　　隨著競(jìng)爭(zhēng)的飽和，由時(shí)代紅利成就的地位，大概率會(huì)在紅利消退中落寞。零售商們必須得深入到「田間地頭」，去和產(chǎn)地建立更深的聯(lián)系。

　　這將是一個(gè)水滴穿石的慢生意。耐不住寂寞的，可能也無(wú)法等到豐收的時(shí)節(jié)。